梁宁-产品思维 30 讲¶
目录
作者简介:
2000年前毕业在联想工作
拿雷军投资创业过
在腾讯工作过
湖畔大学
1. 第一部分是“微观视角”，包含一个模块：
模块1· 同理心，引入心理学的概念，剖析人性；
2. 第二部分是“ 中观视角”，也就是日常产品工作视角，分为三大模块：
模块2 · 机会判断，一套底层思维，三个具体方法，发现机会；
模块3 · 系统能力，四个步骤，打造个人、公司核心能力；
模块4 · 用户体验，五大具体方法，优化你的表达界面和产品体验；
3. 第三部分是“宏观视角”，包含一个模块：
模块5 · 创新模式，五个创新模式，洞悉顶级公司的创新战略。
发刊词¶
发刊词 | 产品能力是每个人的底层能力¶
备注
产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。学习建立认知框架的过程：先建立信息的秩序，再建立自己内心的秩序。在一片纷杂里，你会知道自己该放弃哪些点，抓住哪个点，慢慢建立起掌控。做一个产品人，我们只认一条 “用户驱动”。
学习建立认知框架的过程会遇到:
数不清的 diss，被各种吐槽，被指着脸批评，还有数不清的推倒重来。这就是一个产品人生活的常态
产品的人生就是天天被打击。既然这就是生活的常态，放下担心，你会在打击中变得健壮。
要拥有产品人的一项基础能力：抗挫折、抗打击的能力。
看到用户、倾听用户、判断用户，怎么能够与用户建立连接，并且在用户的交互反馈中去迭代和优化:
1. 一双眼睛，是发现痛点、找到破局点的敏锐之眼
2. 一双手，是动手优化、着手改变的行动之手
3. 一颗心，是洞察人性的同理心，懂得自己，懂得用户，懂得一个产品上，每个细微的小点给到人的满足感、确认感和依赖感
02 案例 | 用户体验与结婚教练¶
识别人-从外到内的五个层次:
1. 感知层
2. 角色层
3. 资源层
4. 能力圈
5. 存在感
第一层 —— 感知层:
一个产品，你拿到它，它设计的美不美，质感怎么样。
一个人，看到他的第一眼，他的身材、相貌，说话什么口音，穿衣服怎么搭配，这个就是最外层的感知层。
第二层 —— 角色框架层:
简单来讲就是，我们每个人都生活在角色里，并且被角色驯化。
比如说你遇到一个银行职员，或者是一个军人，或者是一个公务员，
你在和他打交道的时候，其实你明显能够看到他身上角色的痕迹。
基于表面的感知，基于角色化的接触，其实都是一些非常浅层的关系。
也就是说，咱们日常和人的接触多半都是浅层关系，因为大家上班都是基于角色在做彼此的交流。
大家在接受各种服务，为你提供服务的那个人，其实也都是角色所设定好的沟通方式和交付内容，
然后再与你去进行沟通、交割和讨论。
其实两个人只是角色的对接关系，是没有办法达到彼此的深入了解和深层关系的。
第三层 —— 资源结构层:
它可能会包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源，每个人其实都是不一样的。
所以其实到了资源结构的这个层面，好多姑娘已经不会观察，不会判断了。
她看一个人说，外表怎么样，衣服穿得好不好，
或者问一些非常表面化的问题，比如说你存款多少钱啊，你有房有车吗？
如果用我们产品经理的专业术语，这个叫做只抓表面数据，这种用户研究行为其实是非常低级的。
如果是只能抓表面数据的产品经理，肯定不能成为一个优秀的产品经理。
资源不只是大家一般都会认为的人脉和财产，还包括了一个人的精神结构和精神资源。
第四层是人的能力圈:
最内核是存在感，它的外一层是能力圈。
如果一个人的存在感满足了，其实他的能力圈就不会再扩充了。
就好像是说好多女人结了婚就不化妆了，男人满足了就不奋斗了是一样的。
因为扩充能力圈其实是一件很痛苦的事情
例: 2005 年，豆瓣的阿北、做抓虾的徐易容和做校内网的王兴
第五层是一个人的内核，就是他对自己存在感的定义:
他对自己为什么而存在到底是怎么感知的，
什么状态下他的存在感得到了充分的满足，
什么时候他的存在感就极度让他不爽，让他烦躁。
存在感之于人就好像生存之于动物一样，是触发情绪和推动行动的开关。
狮子为什么要去咬长颈鹿，其实它也很吃力，也很勉强，也有点打不过，但是必须厮杀下去。
因为饿，因为生存不满足，生存的需求在驱动它。如果它吃饱了，它才不这么费劲呢。
动物其实只要能够生存，生存条件满足，它就很愉快了。但是人和人又是不一样的。
有的人只要能够在一段关系里，比如说我在一个家庭中，我在和我的爱人的关系中，
只要我的存在感是清晰的，对方给了我足够的确认感，我就能够满足。
其实很多女孩儿都是这样的。
但是有的人，如果只能够在一段关系中找到自己的存在感，是远远不能满足自己的。
他需要在职场、在行业中、在社会影响力中，看到自己的存在感，看到别人的重视。
其实很多男人是这样的。
模块一: 同理心¶
03 同理心训练 | 怎样理解愉悦与不爽¶
如果把人想象成一部手机，情绪就是底层的操作系统，有的人是 iOS，有的人是安卓，大家版本号都还不太一样。你后天学习的知识技能，都是安装在底层操作系统上的，一个一个的 App。
后天学习的东西，都是理性，理性是把人往回拉的力量。但是驱动一个人的，其实是他的内在感受、他的情绪、他的底层操作系统。我们都会有情绪冲动的时候。你陷入爱情了，你被愤怒、被恐惧控制了，就好像手机系统崩溃了，所有的 App 全废了。你所有的后天学的知识、技能、理性都不能说服你。知识的调用需要时间和思考，情绪却是一瞬间的体验。
生物性情绪¶
四种最基础的生物性情绪，他们分别是:
愉悦、不爽、愤怒、恐惧
愉悦¶
愉悦就是被满足
动物的生存条件被满足它就会愉悦:
比如，一只虫子，一只鸟，一只猫，温度、湿度适宜，有充足的食物
人类，不单纯作为生物性的存在，更是社会性的存在:
我们不仅需要生存条件被满足，我们还需要在社会关系中被确认。
比如度假，住得舒适、吃好吃的，你会愉悦。
读喜欢的书，精神上被满足，你会愉悦。
感受到别人的善意，被理解，被接纳，被尊重，被重视。这些都是存在感被满足，都会愉悦。
备注
需求被满足，这种感觉叫愉悦。一种绷了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫 “爽”。
拉动你玩游戏的，就是微小的愉悦感，和绷了很久的需求，突然被满足的爽感。加在一起，这种确定性的满足就会成瘾:
2015 年春节，微信和春晚合作，摇一摇有红包，一举让微信支付的用户量过亿。
除夕一晚，微信红包的用户量达到 1.04 亿人。
摇一摇，摇红包的互动，一亿人摇了 100 亿次。送出微信红包 1.2 亿个，基本上人人有奖。
看着别人摇到了红包，自己跟着也摇，摇了几十次，突然间得了一个红包。这感觉，就是爽。
2016 年春节，阿里砸 2.69 亿元夺下猴年春晚的合作资格，推支付宝红包。
集齐 5 福，分 2 亿现金。一堆人都集了四福，差最后一个敬业福。
数据：
支付宝发出了 82 万多张敬业福。
集齐五福的有多少呢？79 万。
如果照 2000 万用户参与抢支付宝红包，爽的人不到 4%，不爽的人大于 96%。
这就叫有钱任性啊，花 5 个亿，让 96% 的人不爽。
不爽¶
不满足就不爽:
比如，一只虫子，本来温度适宜。突然，温度大幅提升，它就会瞬间不爽。
如果我没有满足预期，或者我本来在一个满足状态，突然被剥夺了，这也是不爽。
用一堆词来形容不爽的感觉:
比如：生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然等等。
本质上，这些不爽的感觉，都是某个点没有被满足
备注
满足是度量产品、人与人关系的刻度
你和一个人的关系:
对方是不是懂得你的满足与不爽，你是不是懂得对方的满足与不爽。
如果彼此都不懂，又无法给予对方的满足和不爽，其实，这就是一段勉强的关系。
每个人的爽点不一样:
你照着 PPT 练习 3 次，你就会痛苦。而乔布斯为了苹果大会对着 PPT 练习 100 次，依然乐此不疲
你打扫卫生很痛苦，而有人视打扫房间不厌其烦，一天扫三次？
同一个点上，有人痛苦，有人愉悦
备注
觉察一下自己，是不是有一件事，你可以不厌其烦地一直做下去？这就是上帝给你初始化的操作系统的密码，你不厌其烦的地方，就是你的天分所在。
一个人为什么会在一件事上花一万小时呢:
有些人是不得已。
但是多半人，是在深入体验中，找到了满足，找到了愉悦感。
持续的满足和愉悦，才能撑一个人持续投入一万小时。
优秀的人才会有几个特性:
敏感、不能忍、有动手优化的能力
驱动我妈收拾屋子，和乔布斯把一个图标改 100 遍的驱动力，其实没什么不同。
乔布斯改来改去，朝同事发脾气，不是因为他要追求卓越，而是不改到让他满足，他就不爽。
他因为极度不爽、不能忍才不停地改来改去。
备注
所以，你吸收谁的营养，你就变成谁。你靠什么满足你，你就会成为它的样子。什么东西持续满足你，什么东西永远让你不爽，这就是你的命运。
三个重要的词：“满足”“愉悦”“不爽”。三个词很普通，但是我希望你能够发现很普通的词的深意:
1. 你可以量度，一个产品到位不到位；
2. 你可以量度，你和一个人的关系；
3. 你还可以看到，自己的天分和命运。
04 同理心训练 | 怎样理解愤怒与恐惧¶
愤怒和恐惧也是同生的一对感觉，都是来自于被侵犯。但是因为个体不同，对侵犯者的体量判断不同。所以，有时是愤怒，有时是恐惧。
愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯:
比如职场上，一个人去抢另外一个人的工作，就是侵犯边界。
比如，两个女的，开车刮蹭，不一定愤怒。但对方坐她老公腿上，肯定就愤怒了，因为边界被侵犯。
什么是恐惧:
一只猫在自己的领域里，来了另外一只猫，边界被侵犯，这只猫就会愤怒。
但如果来的不是另外一只猫，而是一只老虎，猫就不愤怒了，它会恐惧。
几个人要来拆你家房子，你可能是愤怒。
但如果龙卷风来了，你就不愤怒了，你就恐惧了。
不同的人，愤怒和恐惧的点也不一样:
英雄人物，在常人会恐惧的点，他体现为愤怒
比如《勇敢的心》里的华莱士，面对苏格兰统治者的残酷，99% 的人都恐惧了，而他是愤怒，所以他是英雄
备注
本质上，愤怒其实是一种恐惧。
恐惧很重要，是我们观察人和做产品，非常重要的点:
1. 恐惧是边界
看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里。
马云没有恐惧，罗振宇好像也没有恐惧。所以，暂时，我还看不到他们的边界。
2. 恐惧是动力
愉悦和满足感会支撑一个人在一个地方投入一万个小时，从而使这个人成为天才。
其实恐惧是另外一种动力。甚至比愉悦的动力更为强大，或者说更强劲。
一个年轻人在工作中，既没有愉悦，也没有恐惧。你基本上可以判断，他在这件事上，不会有什么成就
3. 恐惧是痛点
要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧就是痛点。
人们会为了解决恐惧，毫不犹豫地花钱。
所以中国的医疗和教育，是最大的市场，为什么？对生存的恐惧。
为什么医美产品比普通化妆品贵那么多？对青春流逝的恐惧。
听罗辑思维、用得到，为什么啊？认知焦虑，还是恐惧嘛。
备注
当你很努力地想说服一个人，去做一件你看来非常正确的动作时，对方不动，不是道理他不懂，而是他内心有恐惧，但他不愿意告诉你。
05 同理心训练 | 产品要顺应用户潜意识¶
大量沟通能力强、长袖善舞的人，比如优秀的销售人员、BD人员，很 难成为优秀的产品经理。
一次失败的用户调研¶
Sony准备推出Boomboxes音箱，他们召集了一些潜在的消费者，组成焦 点小组，来讨论这个新产品应该是什么颜色：黑色还是黄色。 经过这一组潜在购买者的讨论，每个人都认为消费者应该更倾向于黄 色。这次会议后，组织者对小组成员表示了感谢，并告诉他们，在离开时， 每个人可以免费带走一个 Boomboxes音箱作为回报。他们可以在黄色和 黑色之间任意挑选，结果每个人拿走的都是黑色音箱。
原因:
因为人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话。
但是，我认为在这个场景中所谓“正确的话”，并不代表这个用户真实的选择。
在公开的场景下和我回家自己看个影片、选个产品，多数人的选择是不同的
备注
所以不要被言辞迷惑，而要想办法看到用户的真实选择。
好销售和好产品经理的区别¶
好产品经理的开端:
1. 体会各种人的情绪与潜意识
2. 不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑
3. 看到人基于潜意识流露的真实选择
一个好销售擅长的就是打破防御:
因为任何一个人对销售人员一定是防御的。
销售人员要充分调度自己可以呈现的所有资源：自己的外貌、仪态，产 品包装、价格折扣。
从用户意识层面，让用户认为自己获得了专业服务，而且赚了便宜。
从用户潜意识层面，再抓住用户心理上小小的满足或不安，打破用户的防御，说服用户，促成用户的选择。
一个好产品经理，则是根本不让用户启动防御:
因为一个产品没有表情，没有声音，无法拉住用户的衣服苦苦哀求，甚至不能让用户多注视一会儿。
一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上，就是在推开用户。
备注
对用户防御的态度和敏感度，也是一个好销售和一个好产品经理的区别。
好的销售人员都是有攻击性的:
因为他的工作就是要突破别人的防御，他们对突破别人的防御是有成就感的。
好的销售非常懂得在与人直接沟通中，如何适当地给对方压力，抓住对方意识与潜意识的抓手，说服对方。
在这个过程里，他自己也会获得足够的快感和红利。
产品是被动的艺术:
但是像扎克伯格、马化腾和张小龙，他们为什么不爱社交？
本质是因为在社交中，如果碰到别人对你建立防御的情况，你就手足无措。
你不愿意突破别人的防御，也就没办法在社交中获得快感，长此以往就越来越不爱社交。
这些优秀的产品经理退到网络背后，
根据数据看到了人们在独处时，在没有压力的状况下，潜意识流露而做出的自然选择。
他们对用户的行为不评判、不教育，最多就是柔性地引导，多半的时候只是默默响应和持续地服务。
作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的。
所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率。
一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。
熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御。
潜意识¶
潜意识是心理学里非常重要的词，有志于做产品的同学一定需要花时间去研究。
潜意识里已经存在的东西，是什么时候被放进我们的潜意识中去的:
1. 在你童年的时候
这个时候，还没有建立意识和防御去辨别。
这时的观念就会直接进入你的潜意识，成为你最内在的感知、你本能情绪的一部分。
要了解一个人，需要了解他的童年。
想了解一个人的关系模式，最好了解他童年时与亲近的人之间的互动模式，这几乎是一生的模式。
2. 催眠
催眠¶
“催眠” 这个词其实是来源自一个德语词汇，本意是 “绕过防御”。
备注
做产品的人应该系统地学学。
微笑是一种催眠，因为它会让你放下防御。
重复，是非常重要的催眠，这是我们生活中使用的最重要的方法。
重复-实例:
李开复讲，重要的话要讲 30 遍。
雷军是个催眠大师，雷军给别人刷 ROM 的能力很强。
我们经常听说他劝人，能一劝 8 个小时、10 个小时。
从心理学来说，这其实也是一种催眠策略。
这么高强度的疲劳战术，对方总有意识松懈的时候，
只要一松懈，重复的想法瞬间就被植入他的潜意识中了。
“送礼要送脑白金”，这种持续重复的广告也是催眠。
一些社会观念无孔不入的传播也是催眠。
重复-集体人格:
如果有共同童年，曾经在同一个单位里，同一个文化场景中，被反复灌输一些观念，其实我们就被共同催眠
我们会有相似的观念，被类似的观念束缚，有了共同的样子，这就是集体人格。
比如湖南人有湖南人的样子，东北人有东北人的特点。
从公司来讲，联想人有联想人的样子，腾讯人有腾讯人的特征，阿里人的特点又和这两家公司的人不一样。
总结¶
与人交往，或者做一个产品让别人用，怎么能够突破防御，让对方接受你，说服别人、驱动别人，其实都是一回事。人做一个动作，也许是意识判断，但是 70% 是潜意识的选择。
基于意识与人交流，其实是高防御模式:
基于意识清醒的交流，达成交易的唯一方式，就是让对方清晰地感觉到一点 ——“我占了便宜”
所以小米手机重复性价比的宣传口径，是一个基于意识判断的沟通策略
但更多的时候，在意识没有启动之前，人已经基于潜意识建立了判断，并做出了行动准备:
所以，如果你不能用持续高压灌输、高频重复的方法，改变对方的潜意识，
那么就要放下自己的主观愿望和判断，放下显示自己高明、教育用户、说服用户的念头。
作为一个产品经理，要做的事就是不让用户启动防御。
主观愿望过强的产品经理，非常容易犯想当然的错误。
如果要做一个拥有大用户量的产品经理， 你会看到的是 “人欲即天理”，要尊重人欲。
所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。
06 认清人的本性, 理解角色化生存¶
集体人格是怎么形成的:
1. 确定目标
2. 建立恐惧的边界
3. 放入清晰的标的(什么是对的)
4. 给予红利，然后让它产生路径依赖
5. 不断重复
备注
教育是反人性的：教育是按照人类对社会的美好期望来教育你，换句话来讲，所有的教育 都是理想化的。 如果人本身就是这个样子，也就没必要教育了。
产品经理应该如何看待角色:
母亲其实只是一个角色。只有在很大的压力下，人才会按照角色行事。
1. 好的用户体验，目标就是做到自然。
如: iPhone的开锁
2. 职场对男友或者丈夫，有太过于刻板的角色化预期
她喜欢上班，因为上班的时候是角色化的对接，
所有人该如何对接、如 何预期、如何反馈，这些都很清晰。
但是下了班回到生活中，该如何与生活中的人相处、有什么样预期和反馈，她就不明白了。
她觉得她的男友或者丈夫，为什么老是不能够按照自己的预期去行动呢？
对方凭什么按照你的预期去行动？:
这个问题和产品经理新手遇到的问题是一样的。
他们已经习惯了角色化 思考，放弃了对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。
备注
人其实只有在压力非常大的情况下，才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期。如果你是想做一个能让用户放松使用的产品，或者你想和一个人拥有轻松惬意的亲密关系，那你为什么要给对方那么大压力，让对方来扮演你所期望的角色呢？
备注
基于角色化预期其实很难和人互动。不管是在生活中真实地与人互动，还是通过一个产品与人互动，你都很难基于角色化预期做到。
集体人格¶
钉钉App的产品经理说钉钉反人性:
因为我们是给一个集体做产品，集体人格就是反人性的。
如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那:
你必须要抛开对个体角色化 的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究。
但是如果你是在给一个特定的集体做产品，那:
其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。
总结¶
人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。
备注
如果你想做一个好的产品经理，那么首先要学习的就是通过“去角色 化”来研究真实的用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为。
如果你希望用户在很放松的情况下，毫无压力地、自然地使用你的产品，或者你想找到在生活中可以放松惬意相处的伴侣，那么你就要放弃对人的理想化、角色化预期，去认识并接纳那个在“寄居蟹的壳”下面真实的人。
备注
角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认识、沟通、交互，你才能够得到真正的感情。
07 自我与自律, 哪一种更贴近产品精神¶
产品经理和其他的管理者，在思维方式方面的最大差异:
做产品经理的人善于感知，能在已经有结论的地方建立新观点。
而做其他管理地人更善于逻辑推理和总结归纳
“左脑思维”的人:
逻辑推理能力强、时间观念强，同时感受力差；
因为感受力差，所以没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板；
更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。
“右脑思维”的人，就正好相反:
感受力强；
能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑；
难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力。
这些人还有一个特点是时间观念差，
如：原本预计一小时的会，激情一来，可能变成4个小时，把后面的事都耽误了。
这样的人非常自我，也因此会非常自私。
哪类人适合做产品经理？答案是:
自我的人更适合做产品经理。
因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。
创造力要求对自我有极深的体察和释放，
控制力是自律的体现，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就。
人长期关注什么，就会认为什么东西更重要。
自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私；
自律的人，长期关注的是外部的边界和规则，所以这类人有克己奉公的精神。
一种人更关注我喜欢什么，而另一种人更关注什么是对的。
可能会有人问：我应该自我呢？还是应该自律呢？:
当你问出这个问题的时候，本质上你关注的就是规则与边界，其实你就是个挺自律的人。
重要
应该释放哪一方面的能力：找到你自己的愉悦或者恐惧吧。靠愉悦驱动的人，往往自我。靠恐惧驱动的人，往往自律。每个希望成大事的人，都需要想办法接纳与自己完全相反的那个人，让他成为你亲密的合作伙伴。
备注
当你要认识一个人，或者要做一个产品时，你要思考自己到底要在哪个层面下功夫？ 要回到自己的内心，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分，看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御。
模块二: 机会判断¶
08 机会判断 | 点线面体的战略选择¶
瑞星赢了江民，它是用一个点赢了另外一个点，但之后的十年时间，它依然只是一个点，没有发生变化。
360通过免费策略，快速获得用户，短时间内超越瑞星成为用户量第一的网络安全服务商，就好像当年瑞星超过江民一样。360在第一个点砸实之后，迅速扩张成了一个面。2008年3月，360启用360.cn的域名，将360安全产品，升级为安全平台。同时，推出360安全浏览器，向使用360免费杀毒的用户推广。
当面要打架的时候，点就有机会。面一定会给点让度最大的利益:
老周挂帅做搜索的时候，为了应对 360的挖角，几位核心员工都获得了一定程度的涨薪。
更震惊的是，有几个特别聪明的人，在百度、搜狗和360之间来回跳槽，一年让工资收入翻了四倍
是面在竞争时，资源一定会溢出，让点有红利的一个小例子:
淘宝早期要发展，一定要让几个商家占便宜，道理是一样的
备注
当你想做一个产品 的时候，入手只能是一个点。但你要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦？
09 机会判断 | 怎样找到有势能的趋势¶
备注
“一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你 多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石。”——雷军告诉傅盛
你在做关键决策的时候，不要被这些小情绪干扰。你要强迫自己，离开牵动你情绪的“点”，去看到“线”的方向，去预测这条“线”的周期，并且明确你自己在周期的哪个位置，是哪个“面”在给你赋能。
备注
“求之于势，不责于人”，是要自己去找有势能的“面”，而不能寄希望于 员工的“点”。
10 痛点, 痒点, 爽点都是产品机会¶
痛点是恐惧:
怕吃火锅长胖 手机上一天到晚都会收到推销的广告电话，恨不得卸载手机的通话功能，直到我遇上某某号码通。 碰到头疼脑热的小病，跑医院能把人折腾死，又不敢乱吃药，这时候有一个App 海飞丝广告就很打动我。我第一次拜访岳父岳母，肩上都是头皮屑，让老人一脸嫌弃
痒点是满足虚拟自我:
网红餐厅: 拍张照然 后发朋友圈 网红为你营造了虚拟自我的生活，是大家理想生活的投射。购买网红的东西，就部分地实现了自己的虚拟自我。 看偶像剧，追星，看网文，看英雄故事，看网上的名人八 卦，看名人的创业故事、成功神话。
爽点是即时满足:
原理：用户有什么需求，你即时满足他 饿了好久，酣畅淋漓地吃一顿海底捞火锅
11 两套经典的用户画像¶
用户画像——羊群与草地¶
备注
YY的创始人和董事长李学凌：如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊，所以我先要有第一只羊。
几个用户画像:
1. 第一只羊
2. 头羊
3. 狼
你的草地上来了第一只羊，接着这只羊吃了一口草，死了:
第一只羊是什么？就是你迎来了第一个用户，这个用户玩了一下就走了，再也不来了，就叫“死了”。
你可以为了留住这只羊，动用很多外部资源，比如我从外面买草买料，可以暂时把这只羊留下来。
但这其实是靠额外付出，才能撑住场面。并不是说你的产品、你的草地已经具备了生生不息的自然状态。
所以如果你要有羊，还是需要回来继续解决你自己的草的问题。
第一只羊吃了一口草没死，但是玩得不开心，这个是什么意思呢:
就是你有了一个产品，来了一个用户，然后这个用户用了一下觉得也还可以，但是没那么爽。
这个时候你可以引入更多的羊吗？
也就是说你要开始推广你的产品了吗？
当然还是不行，其实这依然是你的草的问题，你的产品的问题。
备注
所以测试你的产品，其实你不需要其他的条件。首先要有第一只羊；这只羊在这里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足；这时可以引入更多羊，也就是产品可以推广了。做产品需要磨炼自己的心力，让你的心非常硬，不能自欺欺人，不要骗自己感觉良好。不要觉得万一去推广时会有其他的羊喜欢。不能这样，你要从找到第一只羊开始。
头羊与网络效应:
第二个关键角色是什么呢？是头羊
整个生态发展到最后，最核心的就是头羊:
整个企业的资源核心就是要去维护头羊，只要有头羊就会有羊群。
有时候小羊叫一叫表示不满，我们根本不用管，因为企业资源有限。
什么叫头羊？比如说:
论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主，这些都是头羊。
当你的草地上出现了头羊，头羊开始自己管羊群的时候，这代表着什么？:
其实这就代表了自组织的开始，你开始拥有了网络效应。
备注
当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时，一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊。比如说一个很火的摄影网站叫蜂鸟BBS，它大概有50个版主，所以它有50个头羊；那另外一个更火的BBS——天涯，最少有5000个版主，所以它至少有5000个头羊。百度贴吧有多少版主，就至少有多少头羊；淘宝上有多少卖家，就有多少头羊。
什么叫狼:
对于B2C的企业来讲，如果你是向B端收费，那其实狼就是B端。
比如说像京东、淘宝，其实它们都是向上游挣钱的，所以商家是狼。
用户画像——大明¶
有三个核心角色:
大明
笨笨
小闲
大明有什么特点？:
大明对自己的需求非常了解、非常清晰。
比如说男人买衬衫就是大明，或者男人买一个手机或3C产品，他就是大明。
这个时候，网站的页面做得再漂亮、格调再高雅，如果产品价格不好，大明一样不买账。
最早的互联网电商都是依靠大明用户开始的。
因为大明用户极其简单，他要干的事情就是两件：一、搜索自己要的； 二、比价格。
大明用户还有一个特点，他没有忠诚度。
比如一个男士，他买衬衫，买了就走，不会再多看一眼其他的东西。
笨笨的特征是什么？:
我有大概的需求，但是还没有那么明确。
女人买裙子就是笨笨。
你问女生她想要一条什么样的裙子，她真的不知道，我得看、挑选、比较，最后从各种信息中做一个决定。
如果男人要出门买衬衫，基本上一定会买一件衬衫回来；
但如果女人要出门买裙子，她可能会逛十家店看了200条裙子，最后买了一顶帽子。
如果京东是服务大明的，小红书就是服务笨笨的
大明和笨笨的区别是什么:
京东有一个很强的产品目录检索，小红书没有这个功能。
而且小红书搜索任何一个结果都会出一大堆产品，你想要用关键词过滤掉？做不到。
为什么？故意的。
因为女孩儿的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西，
而是想东看看、西看看，看看有什么她不知道的，有什么她没见过的，看得多了就会忍不住买一样。
最后买的东西和她最初想要的东西相不相关，这不重要，这就是笨笨用户。
淘宝，尤其是智能化升级之后的淘宝，更是服务笨笨用户的。
备注
如果笨笨决定了要买什么产品，那么下一秒有70%-80%的概率， 笨笨就会变成大明，然后开始去追求价格。一个经典场景是我在豆瓣东西上找买东西的灵感，接着到淘宝上去找最 便宜的一件购买。
小闲的特征是什么？:
就是我没有消费需求，我就是来打发时间的。
如果说百度、京东服务大明，淘宝服务笨笨，那么腾讯其实就是服务小闲的。
QQ聊天是因为闲，微信刷朋友圈还是因为闲，你玩游戏依然是因为闲。
所以腾讯的用户往游戏和视频去转化，转化率就会非常高
让腾讯的小闲流量转化为购物的电商，效果就很差
其他服务小闲的社区，比如说天涯、豆瓣、蚂蜂窝，用它们的社区用户去做产品的交易导流，效果都挺一般的
12 设计产品时要包括产品的场景¶
什么叫场景:
“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。
用户可以在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。
“景”是情景和互动。
当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
场景要能触发情绪:
得2015年罗辑思维卖书的事？
罗辑思维打包卖书的套装，一套六本，你不知道都会有哪些书，一共8000套。
一个淘宝店店主当时就觉得这个套装肯定有价值，因为只有8000套。
所以他在开卖的第一时间就抢了10套，8000套书在一个小时之内就卖光了。
这个时候罗辑思维的群里还有人问，怎么没有了？到哪里买？
淘宝店店主赶紧把他买到的这10套书上架销售。
加价50元，结果放了两天也没人来问。
然后他就降到了原价，还是没有人问。
打折以后依然无人问津，最后这套书在淘宝是零交易。
原因就是罗辑思维搭建了“场”加“景”，
在这个时间和空间里，大家一起疯抢，对彼此进行了意见挟裹和挤压。
如果你架构的场景不能影响别人的情绪，不能形成对别人情绪的触发，它就不是一个场景。
备注
场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。互联网商业其实就是三个核心词：产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。
要规划一个产品，需要问自己七个问题:
1. 我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点，还是爽点
2. 我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？这是用户画像的问题
3. 有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模的问题
4. 目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题
5. 我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？不要简单地看单点的竞争力，而要看点线面体，谁给你赋能
6. 用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题，这是场景问题
7. 当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字呢？
模块三: 系统能力¶
什么是系统能力？:
我以前问过这个问题， 给你泥土和水，你能做出一 个苹果吗？
几乎每个人都会茫然，但是苹果树可以。用泥土和水做出苹果就是苹果树的系统能力。
备注
我们看到的所有结果，都是系统能力的产物。一个“点”没那么重要，因为 任何一个“点”都附着在一条“线”上，每一个“点”其实都是一条“线”的截面。
要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。就好像你想拥有好的身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。
13 怎样用系统能力给人提供确定性¶
关键词:
整体流程与确定性
确定性和依赖
腾讯内部沟通时不提产品提服务:
例子，比如说我们生产一个打孔机
用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞
几种方案：
1. 做一个打孔机，然后卖给用户；
2. 做一个打孔机借给用户
3. 提供一个服务，用户需要的时候，上门去给他打孔
备注
以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。
为什么确定性这么重要？:
我们都是有感觉的，人生如此不确定，
所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。
人会留恋自己的家，因为自己的家是一个确定性的存在
不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。
ATM机的确定性¶
备注
ATM机提供的确定性就是验证ID之后给现金，围绕ATM机系统能力的设计和建设，所做的一切就是为了保证这个确定性。ATM机的核心服务是取钱。ATM机是红的还是蓝的，这不是服务的本质，我们是需要回到服务本质来看的。
基于这个服务本质我们需要有几个流程:
1. 首先需要有一个战略判断
战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？
提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？
ATM机有两个价值点：
a. 放在营业网点的旁边，分流取钱的压力，所有银行的营业点旁都会有ATM机
b. 放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业的曝光，增强用户黏性，提高好感度
2. 运营部门要对有没有实现战略诉求来做价值评估。
如，钱放了很长时间都没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就应该拆撤；
这个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那就应该增加一台。
3. 保证它的服务可用
ATM 最首要的肯定是现金，一台取不出钱的ATM机就是个铁盒子
用户需要的是即时满足——爽。
我要取现马上给我钱，有源源不断的钱，这个才是 最重要的事情。
4. 维护ATM机还要做很多其他事
比如说硬件管理。
要保障ATM机不能间断电源，打印机要能打印凭条，
还得有油墨、纸张，打印机的硬件不能坏掉。
5. 客服管理。
比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这得有人处理。
备注
即使是一个最简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统能力需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
备注
从“面”看回“点”的价值，你就会发现，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求了。所以对于ATM机这个“点”，我们基于上述的考虑，ATM机已经走向没落了，所以基于它的技术开发和优化，可以整体降低投入了。
你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机这个最简单的产品 拿出来对照一下:
1. 你的产品在“点线面体”的什么位置？
2. 你提供的是一个什么样的确定性？
3. 为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？
4. 你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？
14 系统效率: 小米的效率革命¶
备注
产品是一个系统能力的产物。企业是效率分工的产物。产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑 起了小米手机。
小米遇到的问题，首先就是流量不够了，在这之前小米销售纯粹依靠互联网流量、靠雷军代言的单一模式，但后期乏力。从整个中国的商业格局来看，电商其实只占商品零售总额的10%。到今天，其实90%的人还是在线下买东西，即使你拿到了线上100%的市场，但是在整个大市场里，你也只有10%。
小米的三级火箭模式是:
1. 一级火箭：小米手机，也是头部流量。
我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
2. 二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。
3. 三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务
这才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
15 系统世界观: 微信, 米聊, 陌陌¶
关键词:
迭代
迭代是什么意思？:
迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。
我有个说法：让互联网产品在互联网上生长。
产品设计要直指人心
备注
版本规划能力是产品经理的重要能力。
备注
判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。
为什么很多产品经理要把产品的第一个版本设计得那么复杂？因为他们不自信。他们对“我只要做强哪个点，用户就必然买账”没把握，而希望在一些附加的功能点上，寻找心理依靠。这种产品天生没劲，怎么可能意外爆发。
备注
迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。
微信的迭代其实有两个价值:
1. 对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；
2. 对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。
微信1.0¶
备注
【定位】一个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具。
微信是腾讯在2011年1月发布的一款产品，比小米公司的米聊晚两个月。微信的1.0版本基本和米聊一样，应用场景定义为熟人间的通讯工具。简单说，就是可以免费发短信和照片，代替收费短信和彩信。微信刚上线时只有四个主要功能：导入通讯录；发送信息；发送图片；设置头像和微信名。
备注和黑名单功能是在微信的1.2版本才加入的。微信的1.0和1.1版本时，加好友是不需要备注的，因为我不会加陌生人，这里只有我特别熟的朋友。
微信2.0¶
备注
【定位】微信成为了陌生人语音社交的工具，但还是个工具。
微信2.0版本时，微信用户有400万，而米聊有1000万。所以在微信1.0的时代，不管是功能上还是用户数量上，微信一直在追赶米聊。
微信2.1版本里添加了一个新的功能，叫做“好友验证”。2.1版本之前，都没有好友验证。随后2.2版本推出一个核心功能，叫做“查看附近的人”
微信3.0¶
备注
【定位】推出了“扫一扫”、“服务号”，从这个点开始，微信开始连接世界。
3.5版本的微信先做了功能前置，加了“扫描二维码”；
3.6版本的微信加了“微信公众号”。从3.6版本开始，微信与陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界。3.6版本的微信，赢了米聊与陌陌，但依然是一个通讯工具。
16 系统迭代: 微信红包的意外与刻意¶
微信4.0¶
备注
【定位】推出了“朋友圈”，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台。
“朋友圈”功能之前，做了两个前置工作:
3.5版本加了扫描二维码
3.6版本加入了微信的公众号
这两个动作的价值在于:
一个普通人的生活没有那么多可供朋友消费的内容，
如果没有这两个前置功能，我们就直接打开朋友圈，会非常难看。
4.0版本时，你在朋友圈发照片，如果朋友评论，你是没有办法回复评论的。
4.2版本，增加了评论功能
4.5版本，推出的就是今天的内容公众号，推动了一批媒体人创业，孕育了一大波网红。
备注
不能回复朋友在朋友圈下的评论又怎么样呢？如果我非常想回复他，大可以点对点跟他说。所以产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。
微信5.0¶
5.0的版本，一打开微信就直接出现一个“打飞机”游戏的界面，然后大家就都开始玩。身边的人听说了也会去升级版本，加入打飞机大战的战团，彼此PK。在不知不觉间，完成了5亿用户的升级。
后面多个版本，引入了各种游戏。
微信6.0¶
6.0引入微信红包。
2013年的某一天偶然间发布的，然后就很自然、很流畅地被大家发来发去，进入了各个互联网公司，大家都开始使用。
2014年春节，微信红包就达到了它的第一个用户峰值，多少人呢？458 万人。之后的几个月时间里，微信红包的用户数就再也没有突破过这个数字。这就叫遇到了圈层壁垒。所以每次有人问我说互联网圈的核心活跃人数有多少？我就跟他说，有458万。因为这是微信红包按照它的自然能量达到的极限值。
2015年微信和春晚合作。摇一摇抢红包，操作足够简单，当天微信红包新增一亿用户。支付宝积累一亿用户用了多久呢？大概是8年，而微信支付是一天。
圈层与圈层壁¶
圈层:
我们都生活在某个圈层里，而且圈层之间是彼此不了解，也很难破壁的。
备注
我不理解为啥P2P这么火。我不能理解为什么200块钱还要贷款？这就是圈层，是有这样的圈层存在的。看下这群要贷款200元的人的关系链，你会发现，几乎是同一时间，这个人的整条关系链都在借钱。就是说这个人要借200块，而他身边几乎是人人都在借钱，没有人可以借200块钱给他。
总结¶
重要
今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。
17 系统生死线: 猎豹和它的关键任务¶
备注
日常管理用管理能力，跨越生死的关键时刻则需要领导力。
怎么定义领导力:
阿里巴巴管HR的副总裁王民明:
把握客观元素，把事情做成的能力。
阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。
朝鲜商人烧人参应对清商的压价:
借款收购了朝鲜商团所有的人参，形成了垄断。
清朝商人联合抵制，不降价他们就不买，出价 70两
他面对巨大压力，他是借的钱买的人参，如人参卖不掉，贷款的利息他都还不起。
决定：烧人参。每天烧一点，如无人买，就把人参烧光，今年中国市场上就没有人参
结果：清商的联盟就崩溃了，按照林尚沃的价格160两白银成交。
问他：烧的时候，有没有想过人参都烧完了，还没有人找你买怎么办？
回答：开始烧的时候，就已经想好，如人参都烧了，我就跳进火里自焚，和人参一起消失
结论：这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。
在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。
备注
常言道：富贵险中求。平平安安，顺顺当当的地方，一定早有人来到这里，趟平所有的坑，控制了核心资源，并定下了有利于他自己的规则。平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。 所以，如果你来得晚、体量小、还怕死，就踏踏实实地按照项目管理的方法做项目。知足常乐、自求多福，也是一种人生的选择。
傅盛在决定接手金山的48小时之内就做了几个决定:
1. 我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。
乔布斯回到苹果也是先守根基，第一件事是先重新把Mac做好，先推出了iMac。
2. 是砍产品，All In。
对自己不够自信，才会分散精力，
但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。
3. 砍组织结构
把整个公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层
把技术、产品、运营、市场等部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织。
4. 做个野蛮人。
我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。
但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。
备注
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者，一定是没经历过生死的。
重要
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
模块四: 用户体验¶
18 用户体验的五个层次¶
备注
厚积薄发，“厚积”是系统能力，“薄发”是表面的呈现
用户体验的要素，来自5个层次的层层选择与叠加建设:
1. 感知层
2. 角色框架层
3. 资源结构层
4. 能力圈范围层
5. 战略存在层
5. 战略存在层¶
最核心的战略存在层， 就是着手做任何一个产品前，必须明确地定义这两个问题，你需要把它们贴在墙上，保证项目组的每个人都清楚，都认同:
1. 我们要通过这个产品得到什么？
2. 我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？
你对自己的存在战略设计是什么？:
你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你。
真正厉害的人，能清醒地认识到这一点。
毛泽东的《中国的红色政权为什么能够存在？》中讲什么是战略能力:
战略能力，讲未来，更讲现在；
讲长远的愿景，更讲谁需要红色政权，谁需要持续依赖红色政权。
有人需要才是红色政权的存在条件，也是它的发展基础和战略。
4. 能力圈范围层¶
能力圈要确定:
1. 我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
2. 我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
35岁的毛泽东:
对范围层的定义是：农村包围城市。
能力圈的建设是：要在三不管地带建立根据地，要建立自己的武装军队。
备注
能力圈是变化的。如果有清晰的战略，能力圈就会朝着战略的方向变化、拓展；如果没有清晰的战略，能力圈的变化就是偶发和随机的。
3. 资源结构层¶
毛泽东一句话定义了“资源”:
“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”
建设资源固然和能力有关，但更与战略相关:
唐僧取经一路过关，靠孙悟空上天入地搬神仙帮忙。
孙悟空能上九重天，敲神仙的门，固然是孙悟空的能力；
但所有的神仙肯出手相助，是为了西游的战略——唐僧取经。
并且，孙悟空的加入，本身也是唐僧为了实现取经战略必须扩充的能力圈。
2. 角色框架层¶
备注
用于网站是框架，用于人世间是角色。
框架就是:
框定每个页面需要有多少元素，它们的链接关系、调用规则分别是什么。
你打开任何一个网页，你在感知层感知到的一切内容、功能，都是在这个框架内被框定的。
1. 感知层¶
最表层的感知层。我们都很明白感知层，颜色、声音、嗅觉……感知层当然很重要，就好像俊男美女，修饰得体的人永远容易赢得第一好感一样。
人的五层要素¶
谈恋爱、看人和买产品是一样的，关注的是最表层的用户体验。
结婚和股权投资类似，最内的三层更为关键：一个人对自己存在的自我 设定、能力圈建设、资源建设。
小结¶
没有完美的产品，也没有完美的关系。
做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。
看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他 想要的存在感。并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。
19 怎样绘制用户体验的地图¶
备注
用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程。画出“第一只羊”从开始到结束的完整体验，这就是用户体验地图。
怎么画用户体验地图:
1. 一个画像完整的人物角色：
需要对“第一只羊”有完整地了解。
2. 清晰描述用户的目标和预期：
他为什么来到你的草地上？
他要什么？
比如用户买钻孔机，但是他的目标不是拥有钻孔机，而是需要在墙上打个洞。
比如吃饭，用户目标是吃饱？还是想要营造气氛？还是想获得一次交流机会？
搞清楚用户的目标和预期到底是什么。
3. 服务触点：
用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，
会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。
4. 用户使用路径：
使用路径与服务触点的关系是什么？
用户在宜家逛的过程是使用路径；
在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点。
5. 用户情绪曲线：
场景是要触发情绪的。
在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？
把从接触你的服务开始，到达成目标（或放弃）为止，整个流程画一个坐标图，
横轴是用户的使用路径与触点；纵轴是用户情绪。
20 服务蓝图的核心要素: 峰值, 终值¶
与用户体验地图对应的 另外一张图——服务设计蓝图
用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心，具体在哪个点爽，哪个点不爽；
服务蓝图则是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃。
备注
【区别】用户体验地图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图则是以服务 流程为中心的。
服务蓝图要做一眼、一条路、三个点:
1. 一眼是什么？
就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。
比如，Keep会问用户，你的目标是什么？减脂、增肌还是塑形？健身本身不是目标。
2. 一条路是什么？
就是产品要有一个清晰的路径，
让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。
用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点。
比如，我打开我朋友设计的一体App，看了一堆视频，
却不知道该跟着哪个视频做多长时间可以缓解我的后背疼痛，
最后我什么都没选，关掉了App，这就是一个服务崩溃点。
3. 三个点是什么？
峰值，终值和忍耐底线。
峰值，终值和忍耐底线:
1. 忍耐底线。
如，吃饭时每个桌子配一服务员，用户体验当然棒，然而代价是成本过高。
那么多少张桌子配一个服务员合适呢？
这就需要找到用户的忍耐底线在哪里。
PC时代等待页面打开的忍耐底线平均数是7秒，过了7秒还没打开，基本上用户就会离开
所以，对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线。
2. 峰值和终值
是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的峰终定律（Peak-End Rule）
他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定：
第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。
第二个是结束时的感觉。
备注
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
【宜家的服务设计蓝图】峰值是产品试用，如果拆得再详细点，就是坐在宜家样板间的沙发上，或者躺在样板间的床上，体验宜家所营造的小空间。样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计。终值就是出口处1块钱的冰淇淋。¶
备注
在迪士尼，峰值一定是某个刺激游戏。终值是累了一天，晚上坐在地上看花车游行和园区上空的烟火秀，大家一边休息，一边仰着头说：“好美啊”。所有的体验过程，肯定都会有各种小bug，但是峰值和终值好，你的回 忆便是好的。
重要
设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。一个用户体验地图和服务蓝图的对接过程：在用户有预设的地方，不要太让用户失望。在用户没有预设的地方，给他惊喜，制造峰值。
实例: 亚朵酒店¶
在设计服务蓝图的时候，是从客人第一次入住亚朵，到他再次入住亚朵的整个过程，中间有十二次端口，也就是亚朵服务的十二个节点:
1. 第一个节点，预定；
2. 第二个节点，走进大堂的第一面；
3. 第三个节点，到房间的第一眼；
4. 第四个节点，跟你联系，向酒店提供服务咨询的第一刻；
5. 第五个节点，吃早餐的那一刻；
6. 第六个节点，你在酒店等人或者等车，需要有个地方呆一下的那一刻；
7. 第七个节点，你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻；
8. 第八个节点，你离店的那一刻；
9. 第九个节点，离店之后，你点评的那一刻；
10. 第十个节点，第二次想起亚朵的那一刻；
11. 第十一个节点，你要跟朋友推广和介绍那一刻；
12. 第十二个节点，还有你第二次再预订的那一刻。
有三项服务是为了加强第二个节点的体验强度。比如百分百奉茶，到了亚朵，先给你一杯茶；三分钟办理入住；有时候再做一个“免费升舱”，给用户惊喜。『终值体验』是退房的时候，这时服务人员会给你一瓶矿泉水，如果是冬天就会给一瓶温热的矿泉水。入住酒店时，一推门第一眼看到的是大堂。一般四星酒店装修大堂会花非常多的钱，而亚朵并没有在大堂大理石等地方上多花钱，因为花再多钱也不如五星级酒店。 亚朵更愿意做一个有温度可体验的小空间，它会在大堂设一个图书馆，可以在那里看书、喝咖啡，也可以把书拿回房间看。这就是“与其更好，不如不同”。出差的人核心需求就是睡个好觉，床的体验好，对出差的人很关键。亚朵宁愿在床、床垫、枕头上花更多的钱，选更好的品质，降低地毯这类开支成本。
备注
这就是一个用户体验地图和服务蓝图的对接过程。在用户有预设的地方，不要太让用户失望。在用户没有预设的地方，给他惊喜，制造峰值。所以，亚朵每个房间的平均成本控制得很好，而且做到口碑不错。
小结¶
有了用户视角的用户体验地图概念之后，需要对应做服务蓝图，来安排我们的资源，以及配置每个接触点的角色，用来完成服务。但是企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期。所以，你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
21 上瘾机制: 用户激励系统¶
什么是激励:
回到我们第一模块谈的生物性情绪，满足了就会感到愉悦。
如果满足被阻隔，得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安。
所以怎么激励？:
很简单，就是完成预定动作，给他满足。
并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。这就是激励。
海豚顶一下球，给一条鱼吃，就是激励。
在游戏的体系内，它会拉动你的需求，进而给你满足，让你爽:
1. 不确定的爽点
玩俄罗斯方块，垒了好高，一直缺一个长条的
突然间，长条来了，一下消了四排
2. 确定的爽点
打超级玛丽，吃到一个蘑菇加一条命，
伴随着熟悉的“叮”的一声，一个“+1”的符号飘起来，内心当即就很满足
备注
不确定的爽点与确定的爽点合在一起，就是用户的体验地图情绪曲线。
备注
制作游戏能力的高低，其实就是对用户情绪曲线把握的能力。而游戏的设计，一个非常重要的部分，就是用户的激励机制。游戏是最顶级的社区，游戏之外的所有社区类产品，或需要用户活跃 度的产品，都需要把用户激励机制作为非常重要的产品机制。如果你设计一个产品，而没有激励机制，那么产品是不完整的。
怎么激励用户，怎么激励一个人，其实是一件需要花细腻心思的事:
李学凌说，游戏中打中一架飞机
视觉做得好的游戏，会给你个很炫的效果，
例如击中的声音、火花效果、爆炸的声音、视觉、加分的声音等，所有的细节都让人爽。
但如果资源不够，或许做不了那么多的效果，
但打中一架飞机，会看到飞机消失了，并且有一个回馈的声音，接着分被加上了。
这样一来，如果你的整体游戏激励机制够好，用户依然会喜欢玩。
游戏的动力，就是压力感突然被满足，
压力释放的爽感、确定性的获得、激励的满足感合在一起，让一个人成瘾，停不下来。
备注
例1：员工一项工作完成得很好，老板很高兴，特别做了激励，发100元红包。如果一直做这种特别激励，突然不激励了，员工会非常失落。例2：一个健身App，一直为完成计划并上传的达人发一分到一块钱的小红包做激励，但是App自停止发红包开始，用户数据当即大幅下滑，用户研究表明，用户感觉被伤害了。这伤害了用户预期，损害了他对确定性的感受。要知道人是非常依 赖确定性的动物。确定，就是依赖；不确定，就是伤害。一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的。所以，所有的改版、新包装、重新装修，都是需要非常慎重的。
重要
所以，所有的改版、新包装、重新装修，都是需要非常慎重的。
内在激励与外在激励¶
备注
外在激励和内在激励，是两个心理学的名词。驱使人的行为发生改变的外部因素，比如获得类似奖金、名誉等奖励，这是外在激励。而驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素，就是内在激励。
当你要激励一个人的时候，要想想，对这件事真正起作用的是内在激励，还是外在激励。你应该重点依靠哪条线？重点设计哪条线？外在激励还是内在激励？
备注
内在激励，是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。外在激励，则是非常强有力的短期改变用户行为的工具。打车软件的补贴大战。
步骤:
1. 你想清楚，你是要用外部激励，还是要内部激励来做你的激励体系。
2. 设计并不断优化你的激励系统了，激励系统的两个要素是“受激励点”和“被激励能力”。
备注
1.设计激励系统：首先要做的是测绘用户的受激励点，就是用户会在多少个点上被激励。
外部激励¶
比如游戏，用户激励的点位，就是用户的成就体系:
《王者荣耀》
越塔强杀的感觉，拿到MVP的感觉，拿到超神的感觉……这都是满满的成就感。
勋章、小红花、奖状、奖杯、腰带，这些玩意实际上是成就象征，
本身是虚拟物品，没有意义，但是它代表的是人们历经千辛万苦，突破重重挑战后的成就感！
比如，Keep的成就体系还可以做得再好一点:
因为练出马甲线，还是少数人可以实现的成就，而大量的人是没有成就的。
这个过程中，人们如何在Keep里找到成就感，而不是中途崩溃，这是可以优化的。
公司奖励员工也是如此，不能憋大招到年底再给某个员工发个大奖:
受激励点少，最后一招再大，也很难发挥作用。
内在激励¶
腾讯管理的内在激励方式:
公司的日常氛围中，运营出的产品至上、用户体验至上的企业文化，
腾讯上至高管下至员工的QQ空间、朋友圈，大家在分享的内容都是各种产品的优化细节。
例如，这个按钮从闪一闪改成摇一摇，再变成摇摆15度，这样看起来会比较Q。
通过一点点的优化细节，所有人都在讨论，这就是企业文化，可以影响一个人的内在激励。
你发表了一个你优化产品的小细节，一堆朋友、领导都来给你点赞。
虽然这个时候没有奖金，但会形成你内心的满足感。
只要你发产品优化的信息，就会有人给你大规模点赞，
这也是一种确定性的满足，会让你把这个动作强化。
你想在腾讯内部刷存在感，你就得在QQ空间、朋友圈里发产品如何优化的，
进而就会让一个在腾讯工作的产品经理，天天琢磨怎么优化。
备注
一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同。
降低激励门槛¶
备注
2.设计激励系统：激励系统的第二个设计——定义获得能力并努力降低门槛。
比如，你要激励你家小孩去骑自行车，但是如果他不会骑自行车，或者他没有自行车的话，再多的激励也无法被转化为行动。激励与对方的能力不匹配的事情，就是无效激励。
这种事还是很多的。新创业公司总是发展很快，需要不断有人去做新的事情。这时要非常小心，如果员工能力不匹配，而自己的意愿也不强，老板却一厢情愿地觉得给了老员工一个机会，要让他突破自己，让他试试，这其实是给自己挖坑。因为赶鸭子上架这件事，做不得。
《王者荣耀》如何降低激励门槛 关于降低激励门槛:
1. 两根手指就可以玩，一共就三个技能键。
操作简单易上手，基本上是《王者荣耀》获得最多的评论了。
对于玩过DOTA、LOL等塔防类游戏的玩家，玩《王者荣耀》会很轻松。
2. 对时间的要求低，6分钟就可以打一局。
坐地铁、上下班路上、午休吃饭、上卫生间等，随时随地开黑。
3. 同时对设备的要求不高
不管你是iPhone还是安卓，都可以在同一个大区一起玩。
4. 每日任务。
你不知道该怎么玩？没关系，每天上来做任务就行了
小到“每日登录”，大到“击败对方10个英雄并取得胜利”，
不要让用户思考，用户不需要想他需要干什么，只需要每天打开把任务发给他。
只要 完成任务就送经验、活跃度、送某英雄的体验等一堆东西。
备注
上面做的所有事的本质：就是降低门槛，降低门槛，再降低门槛。降低动作门槛，设备门槛，思考门槛，降低时间门槛。这意味着什么呢？首先，大量的女孩开始玩了。《王者荣耀》女性玩家占比是多少？第三方的统计数据——54%。《王者荣耀》有两亿用户，超过一亿是妹子。有一亿妹子在围观，对男性玩家就是激励。 我们刚才讲了，用户内在激励，除了自己内心原生的，更多来自于外部 环境的挤压、激发和认同。《王者荣耀》因为大量女用户进入、围观、激发，让男用户之间的挤压 更强烈，用户的内在激励变得更强。
所以如果你设计的激励系统就靠你自己发奖金，这种单点、单向的激励 能力是极其有限的:
《王者荣耀》使用了更强的激励就是营造了一个场，让用户彼此挤压，彼此激励。
小结¶
首先，人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。
其实，上瘾机制的设计，就是对用户激励机制的设计。
激励用户，你需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续激励他。
设计你的激励系统，设置一系列用户的受激励点给用户成就感，定义他的获得能力，并降低门槛。
22 名字是你的文化资产¶
《说文解字》中，对名的解释是：“名，自命也。从口夕，夕者，冥 也，冥不相见，故以口自名。”
安倍晴明说：“名字是最短的咒。”咒就是束缚。
《道德经》说：“无名万物之始，有名万物之母。”
《淮南子》里说：“昔，仓颉作书，天雨粟，夜鬼哭。”
雷军说：“什么是口碑？口碑就是把事情做过头。”
华与华创始人华杉说：“口碑叫口碑，不叫眼碑。”因为人们听说的东西，会远远大于见过的东西。所以，口号、口碑、听觉，成为了传达率的关键。
怕上火就喝王老吉
同仁堂100年重复的同一句：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物 力。”这才叫口碑。
总结¶
从甄别自己的感觉，理解他人感受开始。
我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。一个产品是一个系统 能力的输出结果。
用户体验的要素有五个层次，就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能够感知的服务。
设计用户体验的峰值和终值，不断倾听，不断优化，设置用户激励系统。
最后，给它一个名字，把它召唤出来，成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接。
模块五: 创新模式¶
23 用“用户价值公式”衡量创新¶
俞军的用户价值公式:
用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本
备注
俞军对产品经理的定义是这样的：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。
在存量市场，同维度竞争，体量大占优，即使它后发。即：同维度竞争，体量第一。如果几个竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。
备注
小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
备注
在存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。而在增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
在增量市场，速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
备注
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。
24 用“交叉视角”跨界创新¶
备注
未来已来，只是分布得不均匀。
创新重要的是面对痛苦，起心动念。为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。也许它们就正在某个动物园，或者某个车库里，等着你的眼睛看到它们。
备注
交叉学科
25 怎样从新要素到新物种¶
如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。
新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。 新要素有两种:
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。
也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，
但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
例：亚朵酒店的4个新要素:
1. 要素一：找到实体空间的好位置
与「房东」合作：把找房子、资金等非共性的事情转移给「房东」
2. 要素二：把“消费者”变成“投消者”
a. 保证投资收益
b. 除了投资收益外，参与众筹的投资人，还可以获得对应等级的酒店消费权益
c. 其中最热烈的支持者酒店的忠诚会员，他们从消费者升格为投资者
3. 要素三：IP酒店
与《吴晓波频道》合作
4. 要素四：场景电商
2016年， 亚朵床垫卖了3万张
亚朵创始人说到将来亚朵开到1000家店的时候，
一年会有至少600万独立用户，真实体验亚朵空间的各个产品，
因此亚朵有机会成为一家巨大的电商公司。
备注
用户体验没有很大变化的亚朵酒店从经营角度来讲，其实已经成为了一个新物种。
26 三级火箭: 深度讲解互联网降维打击¶
三级火箭是什么意思:
第一级，头部流量。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。
360的三级火箭:
1. 一级火箭是免费杀毒工具，
利用这级火箭打破了持续10年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大
2. 二级火箭是从免费杀毒工具变为安全网络平台
进而推出360 安全浏览器和360安全网址导航。
3. 三级火箭就是它最终承载的商业闭环
从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润
搜狗搜索的三级火箭:
1. 通过盗版Windows推输入法
2. 推浏览器和搜索
3. 再用这两个模式的商业变现
搜狗搜索的新三级火箭:
1. 第一级火箭：头部流量。
在股东选择上拒绝了周鸿祎，清退了阿里，拥抱了腾讯
2. 第二级火箭，内置搜索。
用户在微信内、QQ内等不同的场景里的诉求，
在浏览器之外通过庞大的使用场景去释放更多搜索的需求
3. 第三级火箭，商业变现。
罗辑思维:
1. 第一级火箭是罗振宇坚持了多年的免费脱口秀。
2. 第二级火箭，就是沉淀用户的商业场景，得到App。
3. 第三级火箭，付费课程。
小米公司:
1. 一级火箭是手机。
手机对于vivo、OPPO是利润中心，对于小米是头部流量。
2. 二级火箭是它的一系列零售场景
小米商城、米家、小米之家、小米小店
3. 三级火箭是一个高利润的产品
要玩三级火箭，有几个必要条件:
1. 第一，第一级火箭一定要高频应用。
三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
比如招商银行App用户量很大，但是它能做第一级火箭吗？
它太低频了，只能推更低频的产品，比如出国、理财等。
陌陌是个高频应用，陌陌推直播，直播变现，这就是陌陌的三级火箭。
斗鱼是个非常火的直播平台，它能推短视频吗？
不行，短视频比直播高频，但是如果它做游戏分发，也许可以。
因为大家下游戏，一两个月才下一个，比看游戏直播低频。
总原则就是一级比一级低频。
2. 第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
比如，共享单车看上去是一个非常好的头部流量，用户量大，又足够高频。
但是在这样一个头部流量很大的基础上，如何顺滑地建设出能够沉淀用户的商业场景？
这是共享单车的运营企业需要面临的考题。
3. 第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
首先，他要有强大的融资能力。
一级火箭不赚钱，你需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统，
还要保障用户满意，这是一笔很大的钱。
其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，
短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的。
得到App快速扩展了这么多的好老师，这并不是随便可以做到的事。
4. 第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。
因为你的一级火箭就是抢流量的，
就是把别人河里的水都抢到自己的水 渠里，成就自己的河流生态。
你想想，这得多少人恨你。
备注
干三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业。所以如果不是狠人，不是积蓄已久的人，不是有高频应用场景的人，不是能承受指责的人，三级火箭还是没法轻易玩。
27 颠覆式创新: 成败价值网¶
马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。
《创新者的窘境》:
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；
真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。
管理者只是扮演一个象征性的角色。
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网:
这个管理者应该 建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
好的组织结构的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。
很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。马化腾说：“也许你什么错都没有，只是老了。”很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了。
混沌大学的李善友教授对价值网的解释是:
价值网里，至少有三个角色：
1. 一是客户
客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。
并不是有技术、有人才就什么都能做。
2. 二是对手
做企业，很多时候对手对你的刺激是直接刺激。
我们应该警醒。我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。
例：周鸿祎2012年全力以赴做搜索
3. 三是投资人
在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。
李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的。
而小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。
组织心智¶
整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。然后就这样长期循环下去。资源要这样安排，组织流程必须这样才合理，财务评估要按照这种价值判断，以上因素加在一起，就形成了“组织心智”！
备注
一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
如:
诺基亚做手机
联想从PC到移动互联网
埃隆·马斯克做特斯拉时的传统国企
产品世界观¶
28 看产品的微观, 中观与宏观视角¶
怎么判断一个人是不是产品高手？怎么评估这个人厉害在哪里，不厉害在哪里？好产品体系用三个层次再总结一下，分别是：中观、微观、宏观。
中观套路: 学习招数¶
有大量的套路：用户画像、痛点和痒点、整体流 程图、用户体验地图和服务蓝图。书店里有很多讲套路的书：用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营……
备注
大公司是学习套路的好地方。一家公司能系统培养某一类人，说明这家公司在这个领域有与众不同的套路，比如：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术。
重要
靠套路成不了高手。套路可以让你更有章法地展现自己，更容易搞定面试官，成为系统内按指令行事的公司中层。如果你为既定资源，既定需求的系统服务，套路足以胜任。因为一件事做到什么程度，多一点少一点的刻度，有领导控制，有系统控制。
微观体感: 成为高手¶
如果你想依靠这门手艺，自立门户，博得名利，那么你面对的是整个市场的竞争与用户的分流。你每时每刻，都需要面对每一个细节的取舍。没有人告诉你“可以了”，没人告诉你对与错，甚至用户给你的反馈都是混杂的。
产品是一种被动的艺术。一个产品只能在被动中，默默把握每一个微小的主动机会，在每一个接触的瞬间，每一次的交互里，让用户顺畅地深入下来。如果产品突然碰触用户的某个意识神经，让用户产生防御，那流失的几率就会加大。
备注
拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
宏观能力: 打大仗¶
例:
锤子手机的微观体感和中观套路很好
易到用车当时的用户体验和口碑很好
备注
点线面体、创新模式都是宏观能力。几家定位相似、体验相似的产品，靠优化用户体验，其实是无法终结战争的。大仗拼胜负，靠的是宏观能力。
29 人生逻辑大于商业逻辑¶
备注
人生逻辑大于商业逻辑。
世界是多维的，到处是此起彼伏的点线面体，各种机会呈现出的就是各种变幻，各种不确定。你会因为对于机会和利益的判断，而在各种不确定中坚持多久呢？
备注
对一个产品的使用，对一个人的关系。持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉。这也是网站不要轻易改版的原因。
备注
否符合点线面体的大趋势，固然是大成的标准；但如果你无法持续输出确定感，无法让人依赖，其实连小成都达不到。
点线面体VS确定性依赖¶
备注
依赖是一种真实的长期关系。
所谓“完美的产品”“极致的产品”就像“完美的人”一样，只是一种追求，但世上并不存在。重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。
备注
红桃K是“不确定性”，它是生活的一部分，是我们不能畏惧，需要勇敢拥抱的东西。黑桃K是“点线面体”，是宏观格局的判断，是你做人生选择题时可以采用的思考框架。而大王是确定性，小王是依赖。这就是我们最后确定的4张牌。
如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空无而 不可持续的。
重要
正确的做法就是，自己真实能做到的。商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。商业并非人生的全部。人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。
30 产品连接客观世界, 过去与将来¶
李学凌签名，是 “make things，change things: 做东西，改变东西”。
王兴签名档，“create as god，work as slave: 像奴隶一样去工作，像上帝一样去创造。”
备注
大家的共识是：互联网时代结束了。2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司。
彩蛋¶
深度关系与精神资源¶
深度关系¶
备注
两个人能否建立深刻的关系还是取决于，她是否能懂他的痛苦，两个人 交换了多少能量，交换了多少灵魂。
什么叫有一技之长的人:
就是当他在沉下来做某件事的时候，他不厌其烦，乐在其中，完全不理会别人的诧异或者不理解。
什么是杰出的人:
就是如果他想要的那个，他得不到，他就像万蚁噬心那样痛苦。
牺牲什么都可以，他必须得到他要的那个东西。
当他不再痛苦的时候，也许他超越了，也许他就此平庸了。
所以，要想和一个优秀的人在一起，就要懂他真实的快乐，懂他真实的痛苦，并且给予他能量。
《纸牌屋》里安德伍德一次一次去找年轻的佐伊，毫无疑问佐伊给了他欢愉，但是佐 伊不能懂他的痛苦。亚当一个电话、一个吻都可以令克莱尔微笑，但是亚当不能懂克莱尔的痛苦。安德伍德和克莱尔，可以与无数人共享欢愉。但是只有他们二人，才能 真实地分享痛苦。他们彼此交换了太多的能量，交换了太多的灵魂。两个人都很难把另外一个人从自己的生命中剥离出去——这就是深刻的关系。
精神资源¶
伊丽莎白一世与慈禧太后这两个女强人的差别:
“精神资源”不同
伊丽莎白童年的教师，是英国文艺复兴时期著名人文主义者罗杰·阿斯 卡姆，
伊丽莎白懂六国语言，她的精神资源中有亚里士多德、凯撒、哥 伦布......
而慈禧的精神资源，是《资治通鉴》，以及戏文比如《挑滑车》、《四 郎探母》……
这些内容形成了咱们当时最高统治者的世界观与精神结构。
《三体》的程心和慈禧的精神特点是——“苟安”
直播复盘: 找到你的原点¶
1. 原点¶
成功是偶然的小概率事件，人生更多的时间都在黑暗中摸索。你怎么做到在黑暗中不放弃自己，并且在黑暗中发芽？我想讲两点，第一点，如何不崩溃；第二点，成功是什么样子的。想要不崩溃，我们每个人首先要找到自己的原点。
备注
文章《人到中年，职场半坡》，有大公司的职员因工作出了问题而弃世。人的情绪是底层的操作系统，他的能力只是上面一个个的App。不是他不懂要珍爱生命的道理，而是当情绪操作系统崩溃了，能力是不起作用的。你的情绪操作系统，就是你人生的原点。
人的感知层的样貌会变化，身份角色会变，所拥有的资源也在变化，能力圈也会不断拓展。但如果你没有找到让你快乐的真实原点，你的存在感会无处安放。即便你此刻生在黑暗的泥土中，最重要的事还是要找到自己真实的原点，找到什么样的事情让你快乐。
2. 共同体¶
人活在世上，天然地会和他人组成共同体，共同分享利益，分担风险。如果能形成这样的共同体，它会是帮助你走过人生至暗时期的非常重要的保护和屏障。我们也需要学习如何获得、经营这样的关系。
备注
如何通向成功？首先要不崩溃，其次还要和他人建立互信机制。
a. 顶级组织: 至情至性，强依赖
桃园结义
b. 一级组织: 共同信仰，对存在感的追求
共产党早期的故事
c. 二级组织: 共同利益，强能力，强资源
平时管士兵是共同规则；打仗要攻城了，谁先进城有赏，这算一种共同利益。
老板和员工之间，是共同规则；和股东之间是共同利益。
d. 三级组织: 共同规则，强角色
一般的公司职员、学生、生产线的工人、军人、犯人都是共同规则管理
3. 四个层级¶
动作层：这一层指大多数基层员工:
这一层的人只需要对一个具体动作负责， 通过不断重复练习来使动作完成得更好，效率更高，但不必为任务的结果负责。
任务层：这一层是部门经理或者总监:
他们要负责协调完成所有的动作，并且协调来完成一个任务，实现任务 指标。这一层的核心要求，是你要对业务熟练，能够完成任务指标。
战略层：战略层是公司副总级别:
他们的工作是执行战略、配置资源。 再大的公司，资源都是相对不够的 战略层需要带着士兵打仗，不断调整战略，应对变化，寻找资源。 战略层对人的核心要求是心力，要有心力去承担压力，甚至委屈自己、委屈别人来完成战略。
愿景层：这一层的工作需要CEO来做:
具体的工作就是制定战略，搞定 资源
4. 点线面体¶
有时会对一个“点”过于关注或过于苛求。但你会发现，你一生的幸福来自于自我接纳，否则你天天都生活在自我谴责、自我责备之中。而一个自我指责的人，也往往容易指责别人。
备注
自我接纳，就是我知道我的原点是什么，即使失去一切，还可以从原点重新出发。
在新的“点线面体”中，找到自己的位置，找到组织的位置，找到共同体的位置。找准位置发力，我们会乘势而起，顺势而为。这个过程，你要在波峰、波谷的反复不确定的颠簸中，保证自己不崩溃，并享受这个过程给你带来的快乐。
赚钱的事与值钱的事¶
雷军对梁宁说“作为创业企业，最核心的资源就是CEO的精力。你就应该全力以赴，把100%的时间和精力都用上去，把这个互联网产品做好。我建议你不要再分精力去赚这些小钱。剩下多少钱，花完为止，看你能不能把你构想的产品做出来。作为投资人，我宁愿承担资金的损失，也不想看到你抱着一个小广告公司，耽误时间。”
备注
做赚钱的事，还是做值钱的事，都有窗口期，时代总是在变。赚钱的事，难在收手。好似股票要抛出，才能论输赢。而做值钱的事，难在看清存在于未来时空运作的新产业结构，然后全力以赴，以最快的速度把它搭建出来。定战略、配资源，说服、说服、坚持、坚持、整合、整合，死扛到结构开始运作并全量覆盖的那一天。所以，做值钱的事，更难。创业者最难的，是苦苦坚持时的心理负担：放弃赚钱的机会，初衷不改，想搭个大系统成为大企业家，结果中途败了，成了骗子。
参考¶
梁宁《产品思维 30 讲》 https://special.rhky.com/mobile/mooc/tocourse/200805647