跟着高手学复盘¶
作者张鹏，作为独立商业顾问和工信部数字化管理特聘专家，复盘已经有将近 20 年了。
备注
复盘的目的应该是对未来的优化。所以，复盘虽然也包括对过去事实的总结，但更重要的是对原因的分析和对认知的修正。
01基础概念篇 (3 讲)¶
01 | CLAP 模型¶
1. PDCA 模型¶
PDCA（Plan-Do-Check-Act）模型，是美国质量管理专家休哈特（Walter A. Shewhart）提出的，后来因为另一位美国质量管理专家戴明（William Edwards Deming）的宣传推广而得到普及，所以又叫戴明环。
PDCA 这 4 个字母分别代表 4 个环节:
1. Plan（计划）：制定目标和计划。
2. Do（执行）：展开任务、组织实施。
3. Check（检查）：检查过程中的关键节点和最终结果。
4. Act（处理）：处理检查结果:
肯定成功的经验，纳入标准流程；
总结失败的教训，引起重视；
对于没有解决的问题，提交到下一次 PDCA 循环中去解决。
PDCA 模型示意图¶
备注
其中最核心的部分是 Check 检查环节和 Act 处理环节，这两个环节要审视工作完成情况，总结经验教训。
PDCA 的优化体现在对具体做事标准的修订，比如技术标准、管理制度和财务规范等，常见易错点可以整理成 Checklist，行之有效的方法可以固化到流程中。PDCA 每循环一次，做事的标准就验证或优化了一次。这也跟它的历史起源有关，因为最早它是用来做质量管理的，就是要狠抓品控，“死磕” 标准，精益求精。
重要
PDCA 的优化体现在修订具体做事的标准，这也意味着它缺乏对业务战略的调整机制。PDCA 只会教你实现目标，不会教你调整目标；只会告诉你怎么把事情做好，不会告诉你是不是该做别的事情了。
PDCA 模型比较适合工业化时代。工业化时代的特点是，市场需求和竞争对手基本上都是确定的，比的是质量、成本和效率等传统核心价值。当今社会已经逐渐步入后工业化时代，又叫 VUCA 时代，因为它的特点包括易变性（Volatility），不确定性（Uncertainty），复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。
2. PDF 模型¶
PDF（Preview-Do-FuPan）是由联想集团创始人柳传志引入做事过程中的，所以也叫柳传志环。
PDF 这 3 个字母分别代表 3 次行动:
1. Preview（沙盘推演）：在做事之前把所有的可能性推演一遍，找出最佳方案。
2. Do（执行）：具体的方案落地执行。
3. FuPan（复盘）：事后对做过的事情进行复盘。
备注
PDCA 是把一件事情分成 4 个环节来做；而 PDF 是把一件事情重复做 3 次，其中第 1 次的沙盘推演和第 3 次的复盘是虚拟地做，只有第 2 次执行是实际地做。
PDF 模型复盘部分示意图¶
1. 目标：当初设定的目标是什么，设定目标的原因是什么。
2. 结果：对照目标评估现在的工作成果，是完成了，没有完成，还是部分完成。
3. 分析：通过不停地追问，找到成功或失败的根本原因。
4. 总结：继续深挖成功的经验或失败的教训。
备注
其中最核心的部分是分析原因和总结规律，并且在实际应用中，规律还要经过其他案例验证从而避免偶然性的因素，这是一个非常了不起的发现。
PDF 的优化体现在对业务战略的调整，比如销售模式、盈利模式和目标客群等，可以根据行业趋势、竞品策略和用户需求等因素来灵活调整，适应变化。
备注
PDF 模型也有它的局限性。虽然 PDF 提出了一个很好的思路，但是因为缺乏颗粒度更细的流程和标准，所以它严重依赖复盘者的个人能力，可复制性不强。
3. CLAP 模型¶
复盘的本质就是进化，复盘能力就是适应环境变化的能力。在 VUCA 时代，环境的变化更快、更复杂、更模糊、更加充满不确定性，所以企业更加需要复盘，也需要更多的人来参与复盘。
CLAP 模型示意图¶
4 个环节:
1. 对比（Comparision）：陈述结果，和最初设定的目标进行对比，也就是对事实的总结。
2. 逻辑（Logic）：梳理逻辑，解释结果和目标之间的差距，也就是对原因的分析。
3. 认知（Acknowledge）：提出假设，更新对业务和用户的理解，也就是对认知的修正。
4. 规划（Project）：制定改进规划，在实践中验证，也就是对未来的优化。得到的结果，又可以作为下一次循环的依据。
OPTM 框架下的 CLAP 模型¶
OPTM 框架:
1. 组织（Organization）层：
一支专业的复盘团队，负责组织复盘行动，建设和维护流程、方法和工具，以及分享复盘结论等工作，这是人的层级。
2. 流程（Process）层：
一套标准的复盘流程，包括会前准备、召开复盘会议和会后执行三个阶段，具体展开就是 CLAP 模型，这是事的层级。
3. 工具 & 方法（Tools & Methods）层：
一系列实用的复盘工具和方法，拿来就能用，保证每个步骤都能顺利落地，这是物的层级。
02 | OPTM 框架¶
组织(Organization)¶
复盘需要有专业的团队负责，这个团队一般是一个虚拟组织，他们在公司内部有自己的本职工作。
备注
复盘团队的职责是对重大事件或阶段性任务组织复盘，从而提升认知水平，在业务发展和内部管理等方面帮助公司和员工成长；具体工作包括推动复盘按部就班地进行，以及完善和优化复盘的流程、工具和方法等。
流程(Process)¶
会前准备阶段:
对复盘会议的方方面面做细致的筹备安排，包括主题、场地、人员、物料、流程和规则等。 其中最主要的工作是三件事，筹建团队，分配任务和整理资料。
复盘会议阶段:
召开会议，会议议程包括陈述结果、对比目标，梳理逻辑、分析原因，提出假设、修正认知等， 目的是得出复盘结论，从而指导未来的工作。 这个阶段是 CLAP 模型的 CLA 环节，也是整个复盘的重头戏。
会后执行阶段:
让复盘会议落实为真正的成果，包括会议记录同步、资料归档、制定规划、评估效果和实践验证等。 其中最主要的工作是两件事，制定规划和评估效果。
工具和方法(Tools&Methods)¶
工具是指以具体形式呈现的技巧，比如表格和思维导图等；而方法是指以抽象形式呈现的技巧，比如原则和思路等。比如在筹建复盘团队的时候，岗位画像设计表属于工具，而选人原则就属于方法。
AAR 模型¶
AAR（After Action Review）美国陆军提出的任务后检视方法，可以看成 CLAP 模型的一个特定简化版本，适合需要现场决策和指挥的事情。战争环境的不确定性和紧迫性造就了 AAR 模型复盘的特点，它非常敏捷，目标感极强，角色分工清晰，所以也非常适合同样具有不确定性同时又要求时效性的商业环境。
AAR 模型有 6 个要素，也就是 4W2H:
1. Who 参与者都有谁？主要角色包括：组织者、评论者、参与者。
2. What 讨论什么？关键事件。
3. When 何时？一般而言，最好马上开始。
4. Where 何地？离现场越近越好。
5. How long 需要多长时间？一般 15 分钟～1 个小时。
6. How to do 怎么做？一般包括 6 个步骤。
“怎么做” 的 6 个步骤，也就是 AAR 模型的复盘部分:
1. 当初的意图是什么
2. 发生了什么
3. 从中学习到什么
4. 如何将学习转化为行动
5. 采取行动
6. 分享给别人
备注
个人或者小团队的具体小项目，可以采用 AAR 复盘
03 | 教练技术¶
简介¶
教练技术的创始人是美国的网球教练添・高威（Tim Gallway）。1975 年，他找到了让任何人都能很快学会打网球的诀窍，从而引起了 AT&T（美国电话电报公司）的兴趣。AT&T 把他的教学方式借鉴到了企业管理领域，于是一种全新的管理方法，教练技术，就这样诞生了。后来随着 AT＆T、IBM、通用电器、苹果、可口可乐和福特等知名企业的引入和推广，教练技术迅速在欧美等地区流行起来。
添・高威在《工作的内在诀窍》
教练技术的公式：教练的追求并不是让学员因为不那么精湛的技术而感到羞愧，而是帮助学员提升表现，这种帮助具体可以分为两个方面，消除障碍和激发潜能。¶
备注
使用教练技术的时候千万不能急于灌输结论，而应该想方设法地帮助对方自主提升。
GROW 模型¶
教练技术的应用可以分为四个步骤¶
四个步骤:
1. Goal（界定目标）
放下情绪冲突的意气之争，聚焦于真正的目标探讨。
2. Reality（反映事实）
或“真相”，因为我想强调要从行为的表象中意识到心态的本质。
3. Options（选项）
或“改善心态”，因为我想强调不但要关注方案上的选择，更要关注心理上的选择。
4. Will（计划行动）
积极地制定行动计划，跨越障碍，解决问题，达成目标。
四种基本能力¶
怎么才能用好教练技术呢？这就需要你培养 4 种基本能力了。¶
1. 聆听
通过聆听发现对方可能存在的问题
比如我从一开始的对话中，听出了 A 主管的情绪变化是因为担心自己不被认可
2. 发问
通过提问让对方袒露出真实的想法
比如我通过问 A 主管有没有亲自去一线上课的问题时，找出了她的心结
3. 区分
通过区分帮对方卸下心理上的负担
比如我区分了上课、做课和卖课的能力，帮 A 主管重拾信心
4. 回应
通过回应及时给予对方有力的支持
比如我对 A 主管的拥抱、鼓励和调侃，帮她恢复到更加积极的心态
教练技术常见应用技巧表¶
02实操流程篇 (9 讲)¶
04 | 制度和文化-营造复盘环境¶
备注
营造环境 = 设计制度 + 打造文化
制度层面¶
三种不同的视角:
1. 中高层管理者：效率
2. 小团队 Leader：可控性
3. 新人：学习成本
1. 中高层管理者: 效率¶
中高层管理者的时间非常宝贵，往往都会养成高效推进、聚焦重点的工作习惯。科学管理之父弗雷德里克・泰勒（Frederick W. Taylor）在《科学管理原理》这本书提出了两个关键概念，流程标准和专职管理。
两个方法:
1. 五步法
用来高效地组织复盘会议，详见：第 7 讲
五步法要依靠团队来执行，
2. 三角法
用来组建复盘团队、做好角色分工，详见第 5 讲
让中高层管理者方便地查看复盘之后的执行结果:
1. 对于中长期复盘，主要是通过 OKRAP 工具，详见：第 11 讲
2. 对于短期复盘，就要做好归档和更新工作，详见：第 12 讲
2. 小团队 Leader: 可控性¶
因为小团队 Leader要为团队的业务结果负责，所以非常在意事情是不是按部就班，能不能稳定地产出结果。
优先级:
帮团队成员处理好本职工作和复盘之间的冲突
1. 让团队成员判断各项工作的优先级，先做 “重要性” 更高的事情。
2. 提供求助通道，比如无法确定优先级时，应该主动向 Leader 求助。
3. 建立督导机制，定时检查和确认每个人的工作优先级。
4. 平时就要养成良好的工作习惯，为一些常见的临时性工作做好准备。
奖惩措施:
本职工作比较好约束，直接跟绩效挂钩。
但是对于临时性的非本职工作，只能通过一些小型的奖惩措施来影响。
1. 对于确定性标准的行为，我建议用 “处罚” 来约束；
2. 对于不确定性标准，我建议用 “奖励” 来激励。
3. 新人: 学习成本¶
管理者要做的，就是通过各种手段尽量降低新人的学习成本，具体可以分为两个方面:
1. 书面文档
2. 辅导机制
书面文档:
把团队之前积累的经验沉淀下来，整理成系统的书面文档资料。
辅导机制:
形成系统的辅导机制，形成竞争和帮扶的环境
实例-Facebook:
1. 新兵营
2. 导师制（Mentor）
文化层面¶
制度层面的措施，只是减少了复盘的障碍。如果想让团队成员发自内心地认可复盘，还需要从文化层面入手，把复盘融入企业文化的一部分。
1. 是什么¶
企业文化有三大核心：使命、愿景、价值观:
1. 使命指的是我们存在的理由，或者说我们解决了什么问题；
2. 愿景是我们要发展成什么样子；
3. 价值观说的是我们倡导什么，反对什么，遵守什么信条、准则。
对应在复盘中:
1. 使命是提升团队成员的认知，优化未来的目标和计划；
2. 愿景是帮助我们成为学习型组织；
3. 价值观是反对追责导向，反对敷衍，倡导以学习和提升认知为导向，倡导知行合一等等。
2. 为什么¶
备注
因为业务增长多数情况下会带来熵增，而组织成长的本质是提升墒减的能力。
一开始，伴随着业务增长，团队协同变得越来越复杂，所以需要建立各种流程和制度让事情变得有序和高效。但是慢慢地你会发现，越来越多的流程和制度，反而成了高效协同的掣肘。好的企业文化，恰恰能够精简制度和流程，消减这种掣肘，这样团队才有可能升级成为人人向往的、没有部门墙的无边界组织。
复盘文化的影响也会体现在各种流程和制度的小事上，比如:
1. 类似的错误每隔一段时间有没有反复出现？
2. 复盘会的决议，后续有没有跟进落实？
3. 复盘会的氛围是甩锅还是优化？
4. 组织和参与复盘的时候，大家是积极主动还是拖沓被动？
5. 大家对于不同意见的心态，是开放接纳还是封闭抵制？
3. 怎么做¶
提取几个希望长期坚持的复盘文化的关键词，比如不追责、不甩锅、开放、共识和知行合一等。
对关键词做出解释，具体提出我们要遵守什么，反对什么，倡导什么？举出违背和相符的具体言行作为例子。
保持对关键词的敏感度，勇于改变，如当流程制度让团队成员感到疲惫不堪的时候，及时迭代优化。文化是让人没有制度也会去做事的行为准则和习惯，对一个人是这样，对一群人也是这样。
复盘文化词典表格¶
小结¶
重点内容:
1. 想让复盘顺利落地，不光要掌握复盘流程、工具和方法，也要营造复盘的环境，包括设计制度和打造文化两部分。
2. 制度层面，可以从中高层管理者、小团队 Leader 和新人三个角度出发，提升效率，加强可控性，降低学习成本。
3. 文化层面，可以提取和解释关键词，保持对关键词的敏感度，及时对流程制度进行迭代优化。
05 | 三角法: 怎么组建复盘团队¶
选人原则¶
排序原则:
意愿度 ＞ 基本素质 ＞ 知识结构 ＞ 专业能力
The journey is the reward（过程即回报）
不但要公开招募，也要结合一定程度的强制摊派
角色定向¶
定向指的是界定工作的内容、范畴、边界和流程等。
对参加复盘会议的组织者整体进行定向，比如复盘的重点是:
1. 调整团队的情绪
2. 解决具体的问题
对每个关键角色一对一地进行定向，比如:
不同的角色在会议中主要的职责是什么，
该说什么该做什么。
整体定向的问题包括:
1. 我们这次复盘会议的目标是什么？（如：解决哪个关键问题？）
2. 我们要创造一个什么样的氛围？（如：安全、开放、包容）
3. 确认这次复盘与提升团队认知有什么帮助？（如：务必是紧密相关）
4. 确认这次主题的探讨与公司的战略目标有什么关系？（如：务必是因果关系）
5. 我们的承诺是什么？（如：我们会引领大家达成怎样的目标？如果没有达成，我们会怎么做？如果达成，我们会怎么做？）
6. 这个部分，主要是让复盘团队全体对复盘的目标有个共识。
一对一定向的问题包括:
1. 针对记录人的问题：
我们需要准备什么？（如：资料收集、数据分析等。）
会议设备是否都准备好了？（录音笔、相机、白板纸笔、笔记本等等）
2. 针对主持人的问题：
我们的流程是什么？（如：第一步做什么，第二步做什么）
会议中有可能会出现什么样的情况？我们如何应对。
3. 针对纪律官的问题：
会议的规则是什么？（如：陈述时间多长？发问时间多长？是轮流来，还是举手随机来？）
如果遇到领导发飙，你怎么处理？
如果一个人说话超时太多，你怎么处理？
备注
这个部分，是让各个角色提前做好预案，相当于把流程彩排一遍，这样做能够提升复盘会议的效率。
职责分工: 三角法¶
在三角团队中:
1. 辅助者，由复盘团队担当，他们并不负责生产内容，主要负责会议氛围、流程规范和效率；
2. 参与者，由项目或者业务团队担当，他们主要负责内容的贡献和复盘结论的共创；
3. 引导者，一般由外部复盘专家担当，主要负责站在中立的立场上，引导参与者从现象到本质的探讨和逻辑推演过程。
辅助者¶
辅助者，由复盘团队担当，包括主持人，纪律官和记录人
主持人: 推进流程，把握主线，防止复盘会议特别冗长低效。
纪律官: 提醒监督，维护秩序，处理迟到、纪律、情绪发泄。
记录人: 记录总结，及时同步
参与者¶
参与者，由项目或者业务团队担当，作为内容输出最主要的贡献者
陈述人: 整理资料，陈述事实，通常是复盘的主要对象（团队小伙伴）
设问人: 提出问题，协助深挖，一般是陈述人的上下游部门成员来承担。
引导者¶
引导者，团队长期在一起工作，思想往往会越来越趋于同化。这时候特别需要一个引导者来观察控场，激活思路
引导者一般不能是项目内部人员，而是专门请外部的咨询顾问或者跨项目组的同事来担任，这个角色必须有很强的控场能力和业务理解能力，但是又不在项目中，立场保持相对中立。
总结¶
每个角色的复盘工作注意事项¶
复盘团队做角色推荐人选¶
复盘团队的发起人一般是团队一把手，选人的时候遵守：意愿度优先，重点考察团队成员的逻辑分析能力和做事靠谱程度；
在会议之前需要做好复盘团队的角色定向，团队整体负责会议的目的、进度和氛围，主持人、纪律官和记录人各司其职；
在复盘会议中，用三角法对所有与会者进行分工，分别是：负责流程的辅助者，负责内容生产的参与者和负责逻辑推演和控场的引导者。
06 | MECE原则¶
简介¶
“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”，意思是“相互独立，完全穷尽”，是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托（Barbara Minto）在《金字塔原理》（The Minto Pyramid Principle）中提出的一个很重要的原则， 就是对于一个重大的议题，能够做到不重复、不遗漏地进行分类，从而有效地把握问题的核心，找到解决问题的方法。
重点:
1. 不重复
2. 不遗漏
示例:
1. 男、女
2. “10 岁以下”“10 到 20 岁”“20 到 30 岁”……“60 岁以上”
反例-“成年女性”进一步细分为“学生”“老师”“公司职员”和“家庭主妇”，就不符合 MECE 原则
备注
如果你想要得到准确的复盘结论，那么在资料准备阶段，就必须着重检查是否有重要因素被遗漏，以及是否存在相同要素的重复，尤其是遗漏，因为它会大幅削弱说服力和解决问题的效果，这一点需要特别留意。
注意事项¶
备注
虽然 MECE 原则确实非常重要，但是过度拘泥于 MECE 就会本末倒置，反而会对逻辑思维产生阻碍。 所以有的时候，你也可以活用“其他”这一项，适当简化分析过程。
1. 速度优先
2. 明确目的
3. 打破定势
MECE 的应用: 逻辑树¶
备注
逻辑树（Issue Tree）是基于 MECE 原则把主题逐层分解的工具，具体做法是把作为整体的主题放在最上方（或是最左边），然后自上而下（或从左到右）展开分枝，写出要素。
使用逻辑树来准备资料和数据的好处在于:
1. 提前完成去重工作，能提升会议的效率和大家的参与度
2. 重要信息不会遗漏，避免在会议中讨论议题时，出现论据缺失的情况
3. 提前完成对资料的逻辑梳理，避免在会议上讨论失去平衡，在某些局部问题上纠缠过多
所以，通过逻辑树看问题或者看业务，很容易看清全局，理解公司业务和自己负责的模块之间的关系，经过逻辑分析之后再聚焦到某个局部展开，最终找到问题的关键并解决问题。
复盘需要的资料¶
资料要素:
1. 目标设定
2. 行动计划
3. 结果呈现
目标设定:
a. 高层共识：公司的目标至少要在分管各个业务模块的 O 级或者 VP 级取得全体共识。 b. 上下对齐：团队的目标要和公司的目标，以及团队中个人的目标做对齐。 c. 左右拉通：自己的目标需要和业务或者价值链的上下游部门的目标能够对应得上。 d. 归类聚集：光有数字型的目标，大家很难理解这些数字之间的关系到底是什么、这些数字背后的意义是什么，所以需要对目标做归类聚集并给出文字说明。
行动计划:
a. What：计划内容和对应策略是什么？ b. Who：谁负责？ c. When：截止时间点是什么时候？ d. How：具体步骤和任务分配是怎样的？ e. How To Measure：结果怎么衡量？ f. How Much：需要多少 Head Count 和预算？
结果呈现:
与目标的行动计划格式一致，根据实际情况填写
CheckList¶
复盘资料 CheckList¶
会议层面的资料:
1. 日程说明：主要是介绍会议的流程以及每个环节的议题是什么，大概需要多长时间。
2. 会议守则：这个部分采取列表的方式告知大家，会议要求每个人都要遵守的规则。比如手机静音，发言需要举手，不要迟到，发言注意不要超时等。
3. 目标结果对照表：这个主要用于比较目标和结果，在第 8 讲中会详细说明。
4. 会议记录：记录会议过程中大家的发言、图片或者照片影像资料。
5. 决议结果：整个复盘会议的最终输出，包含达成共识的部分，以及遗留问题。
07 | 五步法¶
复盘会议的要求¶
首先就要明确复盘会议的要求。复盘会议从本质上说，是公司对组织成长的一种投资行为。公司的任何行为都是要讲 ROI（Return on Investment）的，也就是投入产出比（或者叫投资回报率）。
复盘会议也是有要求的:
1. 第一个要求是从产出（Return）的角度看，要结论有效。
2. 第二个要求是从投入（Investment）的角度看，要流程高效。
复盘操作明细¶
复盘操作明细文档(业务战略复盘为例)¶
五步法: 复盘会议流程¶
把整个复盘会议流程分成五个步骤：破冰、事实比较、分析原因、洞察规律和制定计划。以一次长达 16 小时（2 天 *8 小时）的业务战略复盘会议为例，为你进行完整的说明。
第一步: 破冰¶
首先是破冰，主要目的是活跃氛围，创造一个平等和开放的对话环境，一般在 10 分钟以内，具体包括:
开场
引导者讲解复盘会议（以下简称 “会议”）的原则，比如客观、开放和中立。
引导者说明会议的目的和意义。
主持人告诉大家会议的日程安排。
主持人说明引导者及参与者这两个角色和他们的主要职责。
第二步: 事实比较¶
这个部分的时间根据项目或者业务的内容设定，一般 2 小时左右，具体做法如下。
回顾目标:
项目的初心 要达到的目标
总结结果:
将提前收集的结果数据书写在复盘墙上 用 “↑ 、↓ 、0、+、-” 分别表示 “超出、低于、100% 完成、新增和消失” 的目标 结果尽量用数值或百分比量化呈现
进行对比:
将提前梳理好的战略里程碑、关键里程碑分解挂图张贴在复盘墙上。 小组将研讨的成果张贴在相应里程碑挂图对应的阶段上，GOOD 写在左半部分，NEED 写在右半部分。
第三步: 分析原因¶
引导者邀请小组成员聚集到本小组负责的里程碑前，对 GOOD 和 NEED 进行可控性分析。
小组成员在每条里程碑的原因前进行标记，用实心圆、半实心圆和空心圆分别代表可控、半可控和不可控。
各小组分享可控性评估结果，其他小组帮助纠正。最后输出所有成员共识的可控性分析。
引导者将项目各里程碑中 “半可控和不可控” GOOD 项汇总挑出粘贴，将所有 “可控和半可控” 的 NEED 项挑出汇总粘贴，其余的移至其他空白墙面处。
如果现场汇总后的待讨论项过多，可以让大家一起来投票，筛选出分别不超过 6 条的待分析的 GOOD 和 NEED，若过多，GOOD 首选 “半可控”，再选 “不可控”（GOOD 看客观是否有可复制成功因素），Need 首选 “可控”，再选 “半可控”。（NEED 修正主观上的明显缺失）。
第四步: 洞察规律¶
分析完原因，接下来就要看看哪些是成功的关键因素，哪些是失败的关键因素，换句话说，也就是和成功、失败有直接因果关系的因素，这一步就是洞察规律。
GOOD 关键因素:
每组负责讨论本组里程碑的每个 GOOD 的成功关键因素（本质原因）。
各组代表发表研讨成果并相互设问。
这里需要注意的是：GOOD 关键因素分析多谈客观因素和外因，因为这是可以在未来借鉴和重复利用的。
NEED 关键原因:
每组负责讨论本组里程碑的每个 NEED 的失败关键因素（本质原因）。
各组代表发表研讨成果并相互设问。
这里需要注意的是：NEED 关键因素分析多谈主观因素和内因，从自身找问题，主挑劣势，因为这是未来改进和提升的重点！
第五步: 制定计划¶
备注
一个最简单的原则是错误的事情停下来（Stop doing），正确的事情继续做 (Continue doing)，开始没想到又有利于实现目标的事情开始做（Start to do）。
步骤:
1. 根据 GOOD/NEED 挖掘出的本质因素，每组分别讨论本组里程碑中的停止、继续和新增的行动计划。
2. 各小组头脑风暴研讨，并书写在中号彩纸上，一个行动计划写一张，并用 **“×”“√”“+” 标记出停止、继续和新增 ** 的行动计划 。
3. 各小组分别发表研讨结果，全体成员及项目负责人进行补充。
掌握复盘思路¶
对自己的工作（或一个短期项目）做复盘，其实整体思路是一致的。如果你想做中等规模的事件复盘或者小型规模的个人复盘，可以在阅读的同时思考，哪些环节是必须的，哪些环节是可以简化的。
1998 年，《华为公司基本法》定稿之后，任正非便开始全面引进世界级管理体系，其中最重要的就是对华为内部做了流程化组织落地的管理改革。任正非对系统改革提出了 “先僵化，后优化，再固化” 的指导方针，也就是 “让员工们接受并适应了新的管理系统后，再对这套管理系统进行优化调整，然后根据自己公司的情况，做出一套量身打造的管理模式。”
08 | 事实比较¶
复盘的基石部分就是对比，也就是事实比较，毕竟如果脱离事实，一切都是空谈。¶
事实的组成¶
备注
事实是由目标和结果两个部分组成。
目标可以分为两种:
1. 一种是数据型目标（Goal），比较容易用数据进行衡量，比如经营数据、运营数据、技术参数等，相对客观和简单
2. 一种是里程碑型目标（Objective），不太容易用数字进行衡量，一般需要用文字来进行描述，比如 “新产品研发获得重大突破” 等。
结果（Result）的情况往往会更复杂，大多数情况下最终的结果和当初设定的目标不太一样:
有些时候你会看到，有的结果和目标是可以进行比较的，比如超出了目标，或者没有达成目标。
还有些时候，因为某些原因，原来制定的目标 “消失” 了，或者产生的结果不在原定的目标设定范围之内。
这时候，我们就要看实际的结果和项目的战略战术方向是否保持一致了。
目标的来源¶
公司的本质是一个商业组织，通过创造价值和价值变现来实现生存发展。一个公司如果想要有长久的生命力，就一定要有使命、愿景、价值观、战略、目标、结果和行动计划这样的东西¶
备注
目标与战略的匹配度，基本上可以反映出这个目标好还是不好。如果目标和战略的匹配度可以定性目标的好与坏，那目标的制定是否符合 SMART 原则则是定量了。
SMART 原则¶
SMART 是由 5 个英文单词的首字母构成:
1. Specific：目标必须是具体的
2. Measurable：目标是可以被衡量的
3. Attainable/Aspirational：目标是可达成的 / 目标是有野心的
4. Relevant：和其他目标的相关性
5. Time-bound：目标是要有时间截止点的
备注
如果是确定性的目标，用 KPI 考核的，那么 A 就是 Attainable，强调可达成；如果是不确定的目标，用 OKR 管理的，比如创新项目，那么 A 就是 Aspirational（有野心的），强调高挑战。
填写结果¶
对齐¶
对于自己团队内的目标和结果，我们可以独立地完成对比工作；但如果涉及跨部门的项目或者更大范围内的业务，我们可能无法把自己团队的结果与更高层次的目标直接进行对比，这时候就可以用另一个办法，对齐（Align）。对齐是指，让里程碑型目标的结果要和公司战略目标的方向保持一致，或者说有直接的因果关系。无论是在一开始设定目标的时候，还是在复盘做事实比较的时候，对齐都特别的重要。
备注
事实比较的时候，需要找到结果与战略目标之间的关系：如果属于增强循环的因果关系，即使没有达成预定目标，依然不失为好结果。反之，如果结果和战略目标之间并没有这种关系（包括结果与战略目标是反向关系或无关），就属于不好的结果。
SCQA 架构¶
即使是好的结果，在复盘会议上把来龙去脉讲清楚，也很关键。
SCQA 架构是结构化表达的一种语言范式:
1. Situation（情境）
2. Complication（冲突）
3. Question（问题）
4. Answer（答案）
SCQA 框架可以分为以下 4 种形式:
1. 标准式
SCA(情境 - 冲突 - 答案)。
这种形式适合一般的事实描述。
2. 开门见山式
ASC(答案 - 情境 - 冲突)。
这种形式适合抛出自己的主张，得到大家的重视。
3. 突出忧虑式
CSA(冲突 - 情境 - 答案)。
这种形式适合 highlight 问题，引发关注。
4. 突出信心式
QSCA(问题 - 情境 - 冲突 - 答案)。
这种形式适合有创新想法向老板（广义的老板包括投资人、媒体等）申请政策和资源。
1. 标准式¶
SCA(情境 - 冲突 - 答案)。
“你有没有遇到过这样的客户？她每天带孩子来体验你家的产品，孩子喜欢得不肯走，似乎觉得什么都好。但是最后要成交的时候，她又觉得价格贵了。”
“真的是因为她没钱吗？不一定，你可能会发现，她住的小区和开的车都很高档，因为没钱和不舍得花钱是两回事儿。那么有没有什么办法，可以让这些有钱却不舍得花钱的客户变得肯花钱呢？”
“今天我来跟大家讲一下我遇到这类客户是怎么做转化的，看看对大家是否有帮助……”
2. 开门见山式¶
ASC(答案 - 情境 - 冲突)
“我今天要向大家汇报一下我们的工作结果，关于把公司的 C2C 匹配模型改为 B2C 精品直卖模型的 MVP 构想。”
“公司从创始以来一直使用 C2C 平台匹配模型，一端是海量的产品，另一端是无限宽广的人群，平台靠收交易佣金做价值变现。”
“但是用户在我们的平台上并不清楚如何选择适合他们需求的产品，包括产品的品质如何，价位是否虚高，好评是不是由水军刷出来的。现实的结果是，虽然我们在流量端做了重金投入，但是只有极少数商家获得了高额营收，而绝大多数商家并没有太多成交量。这样下去，靠收交易佣金的平台模式很难取得成功，这两年的经营数据也证实了这一点。”
备注
用 “背景 - 冲突 - 答案” 的开门见山式和团队沟通，你的第一句话，就是重点。
3. 突出忧虑式¶
CSA(冲突 - 情境 - 答案)。
“哎呀，返券优惠再这么搞下去，公司就没有利润了，年底大家的奖金就泡汤了。”
“还好，我们项目组做过一个新模式的数据分析以及小规模测试，如果按照我们的策略在全公司范围内推广，这个季度可以在不影响营收的前提下，降低折扣点。”
“目前还缺一个资深的运营经理，如果能来一个这样的人，我们有把握把返利降低 10 个点，这些都是利润。”
备注
突出忧虑式，关键在于强调冲突，引导听众的忧虑，从而激发对背景的关注，和对答案的兴趣。
4. 突出信心式¶
“今天全人类面临的最大威胁是什么？”
“在过去的几十年里，科技高速发展，人类拥有的先进武器可以摧毁地球几十次。”
“但是我们拥有了摧毁地球的能力，却没有逃离地球的方法。”
“所以，我们今天面临的最大威胁，是没有移民外星球的科技，我们公司将致力于私人航天技术，在可预见的未来，实现火星移民计划。”
09 | 分析原因¶
完成事实比较之后，我们就来到了分析原因这一步，它正好对应 CLAP 模型的逻辑环节。¶
逻辑推理: 演绎与归纳¶
演绎法（Deductive Reasoning）
归纳法（Inductive Reasoning）
演绎法是从一般到个别，而归纳法是从个别到一般。演绎论证得到的是必然的结论，而归纳论证只能得出可能的结论。最典型的就是 “黑天鹅” 理论，即使你见过 100 万只白天鹅，也不能保证你见的下一只还是白天鹅，这就是归纳法的局限。
分析框架¶
4 种常用的分析框架¶
逻辑树¶
基于 MECE 原则把主题逐层分解¶
矩阵图¶
备注
常用的 SWOT、波士顿矩阵和安索夫矩阵等都是矩阵图， 矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点。
流程图¶
可以帮助我们在做价值创造的时候找到着力点和优势所在。
关系图¶
主要用于分析业务或者项目所在的环境。业内竞争很容易被看见，而更大范围的外部因素，有时候是业务成长或者萎缩的趋势性因素。
经典的波特五力模型¶
AARRR 漏斗模型¶
增长黑客的 AARRR 漏斗模型¶
10 | 洞察规律¶
找到切入点，分析出问题原因之后，我们就到了洞察规律这一步，它正好对应 CLAP 模型的认知环节。¶
洞察规律，就是系统地思考整个业务的运转，找准下一步计划的发力点。
因果循环图（CLD，Casual Loop Diagram）出自 1990 年出版的管理学经典著作《第五项修炼》，它是这本书的作者、学习型组织理论的鼻祖彼得·圣吉（Peter M. Senge）提出的用于系统思考的工具。¶
1. 确定节点¶
用因果循环图的第一步是确定节点，也就是标记业务的关键节点。
示例-Uber深挖能够撬动整个市场运转的关键节点:
a. 更多的出行需求
b. 供给端: 更多区域覆盖
c. 供给端: 更多司机
d. 供给端: 更少司机闲时
e. 消费端: 能更快能坐上车
f. 消费端: 车费更便宜
2. 确定关系¶
第二步是确定关系，也就是分析连接关键节点的因果关系。
关键节点之间的关系用带箭头的曲线来表示，箭头的方向代表因果，类型有三种，分别是:
a. 增强，用“+”表示。
b. 减弱，用“-”表示。
c. 延迟，用“=”表示。
备注
【三种类型说明】踩油门和速度之间就是增强关系，油门踩得越大，速度越快。刹车和速度是减弱关系，刹车踩得越狠，速度越慢。延迟在生活中更为常见，比如你在浴室拧开热水开关，需要过一段时间水温才会升高。
确定因果关系¶
3. 确定根因¶
各个节点之间是互为因果的，确定根因的小窍门:
a. 连接线入口多出口少的，一般是“果”，比如更多需求。
b. 连接线入口少出口多的，一般是“因”。
c. 去掉之后会导致整个增强循环断裂的（“没它不行”），一般是“根因”。
备注
更多司机和更多区域覆盖这两个节点是满足根因条件的。而更少司机闲时以及更低价格即使单独去掉，虽然会影响效率，但整个循环依然可以转动，因此属于重要因素，但并不属于根因。
小结¶
11 | OKR¶
洞察到规律，找准发力点，我们就形成了初步的复盘结论，接下来就到了复盘五步法的最后一步，制定计划，它正好对应 CLAP 模型的规划环节。¶
OKR¶
OKR 的全称是 Objectives & Key Results，意思是目标和关键结果。作为应对 VUCA 时代不确定环境的目标管理工具，OKR 近几年在中国的创业圈大火。OKR 最早是由 Intel 的前 CEO 安迪・格鲁夫提出的，并且在 Intel 取得了非常好的效果，这让当时还是 Intel 实习生的约翰・道尔非常着迷。
复盘是一个认知提升的过程，每一次提升都会带来巨大的改变。当你想要探索未知、期待做出增量的时候，OKR 就会是你最好的选择。¶
怎样使用 OKR¶
三层挑战:
1. 第一层挑战是，从 O 到 KR。
O 要能被 KR 支撑，它们之间要符合因果关系而非分解关系
KR 之间要符合 MECE 原则。
2. 第二层挑战是，不同部门之间的 OKR 对齐。
3. 终极挑战是，找到正确的 O。
复盘归档¶
复盘归档材料¶
备注
分类用逻辑树，价值传递用流程图，比较用矩阵图（波特五力、SWOT，波士顿矩阵等），看清商业模式用因果循环图
12 | Double Check¶
复盘会议之后需要做检查评估，也就是 Double Check，它的目的在于评估复盘效果，看看复盘过程本身以后有没有需要改进的地方。Double Check 在职场上应用很多，它是指让不同的人用不同的视角、不同的方法再复查一次，确保方案有效或者结果可信。
备注
Double Check 的核心点在于优化复盘过程本身，尤其是和业务本身无关的环节，容易被忽视，更值得重视。
复盘效果检查评估表¶
03实战案例篇 (7 讲)¶
13 | 案例导学¶
在意识到企业运营过程中已经出现问题或者即将出现问题的时候，面对这些问题的时候，学习医生看病的思路，先检查，再根据情况诊断病因，开出药方，最后给出服药指导以及平时的注意事项。¶
成功公式¶
华人管理大师杨国安教授曾经总结过一个企业成功公式:
企业成功 = 战略 × 组织能力
战略部分:
战略是指企业打算要干什么，方向、安排和规划都是什么样的。
业务是指具体怎么干，研发、生产、运营和营销会怎么安排。
组织能力部分:
1. 组织能力是指团队能不能把计划执行好，达成战略目标
确定的事情能不能高效完成，
不确定的事情有没有规避风险的办法。
2. 组织结构是指组织能力的框架。
就像排兵布阵一样，组织结构如果出现遗漏和错搭，就会导致木桶的短板效应。
3. 流程是指能够优化现有资源配比的工具。
尤其是对确定性的业务来说，流程能够极大地提升效率。
4. 员工能力是指个人能力。
就算其他所有的条件都相同，员工个人能力不同，结果也会不一样。
5. 预算是指财务收支计划。
14 | 战略升级¶
备注
战略定生死，组织能力定成败。
战略不光是方向和目标，还有一系列的行动计划，环环相扣。如果一开始的方向错了，或者时机和行动计划不匹配，企业很容易陷入困境。
15 | 业务关键点¶
战略改革属于巨大的创新，不过在原有的战略模式下进行微创新（或者说优化），可能也会带来意想不到的效果。
16 | 组织结构设计¶
通过老板对业务天然的敏感点进行切入。
通过 AARRR 模型梳理整体工作流程，通过逻辑树找出能力模型的选项。
对比业务找出可能的增长点，通过因果循环图对假设进行推演，找出提升业务的关键点。
用 OKR 来管理验证创新业务的 MVP，根据业务模型计算创新的边界。
17 | 高效赋能¶
把确定性工作拆分成标准化的流程，能够帮助你观察到颗粒度更细的环节（着力点）。
一般来说，转化率不够高或者流程不太顺的环节是需要复盘重点讨论的关键环节。
通过 SWOT 分析找出怎么改变（增加、减少和改变）这些关键环节，让流程更顺畅。
最后根据每个环节对能力的不同要求，把任务分配到合适的成员身上。
备注
把一个复杂的工作拆分成 “只有关键节点要求能力高” 的流程，从而达到更合理的团队能力配置，即使在整体能力无法快速提升的前提下，依然可以取得可观的增长。
18 | 人才培养¶
备注
心理学家米哈里·契克森米哈赖定义心流为一种将个体注意力完全投注在某活动上的感觉；心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。比如一个游戏迷在打游戏的时候会产生极度的专注和投入就是“心流”
让员工能产生心流的工作体验最核心的是三个机制:
1. 清晰的目标
2. 即时反馈
3. 稍微超出能力的适度挑战
绩效好不好，按照“杨三角”（杨国安教授发明的组织发展理论框架）的理论要从三个层面去研究:
1. 员工能力
2. 员工治理
3. 员工意愿度
一. 培养的目标¶
ASK 框架（逻辑树框架）:
1. 素养（Attitude）：包括诚信、责任心、服务意识等。
2. 技能（Skill）：包括开拓能力、沟通能力、协调能力、应变能力等。
3. 知识（Knowledge）：专业知识
A：主动性和系统思考等。
S：文案能力、组织能力和快速链接人的能力等。
K：专业知识
二. 培养的计划¶
把每一个流程中的大环节继续细分，在每个分项上，根据绩优员工的成功经验总结出来形成流程、工具以及方法之后，逻辑树结合流程图就变成可以实操的培训内容了。
考核点:
1. 关于知识部分的，主要是通过培训学习和笔试、面试进行胜任力确认
2. 关于技能部分，需要通过关键历练（比如通过在微信上找到 20 个新客户来确认员工已经掌握了“微信拓客”能力）来验证
3. 关于素养部分，一部分是通过招聘，一部分是通过更长时间（半年以上）的合作过程来观察合不合适
备注
整个员工能力提升的逻辑，其实是通过逻辑树拆分的过程，一直拆到无法拆分的状态为止。
总结¶
备注
流程节点做比较，差异部分 ASK，重点环节萃经验，最后一定要考核。
19 | 预算制定¶
备注
制定预算有两个目的，对于确定性的业务来说，主要是节约成本；对于不确定性的业务来说，主要是控制风险。
结束语¶
成功的企业都有两大共性:
1. 极强的复盘能力
2. 超级执行力
备注
执行力代表着企业能够把事情搞定，而复盘能力则意味着企业能够在成长过程中形成越来越强的深度洞察力。有了洞察力，就能够根据事物规律和人性来做针对性更强的战略制定和组织发展工作。
三者的交集就是你长期的事业聚焦所在¶
复盘的关键:
1. 频率
2. 氛围
春节荐书¶
1. 原则: 在不确定中找到确定¶
《原则》的作者是桥水基金的创始人瑞・达利欧。
备注
“不管我一生中取得了多大的成功，其主要原因都不是我知道多少事情，而是我知道在无知的情况下自己应该怎么做。”——瑞・达利欧
复盘的终极目标也是要找到事物的客观规律，修正我们的认知，通过更加准确的认知，我们也能够应对未来的不确定性。
人的知识分为三种:
1. 第一种是基因知识，与生俱来，比如饿了要吃，危险来了会躲；
2. 第二种是文化知识，需要通过教育熏陶习得；
3. 第三种是个体知识，是通过从自己或他人的经历中进行 “悟道”，有时候，我们也把这类知识称之为 “认知”。
原则1-世界的本质是一个机器¶
达利欧把目标和结果之间的过程称为 “机器”，他说我们要 “像操作一部机器那样进行管理以实现目标”。他在书中用自己的切身经历对几十年为周期的经济循环规律做出深度的复盘，用以提升自己对机器的认知，从而更好的优化他后续的工作目标和计划，并取得斐然的成绩。
备注
你可以把自己想象成一个大机器里运转的小机器，并明白你是有能力改变自己的机器，实现更好的结果。通过比较你实现的结果和你当初设定的目标，你就能确定如何改进你的机器。
你观察机器有两种方式:
1. 一种是你是设计这个机器的人
2. 一种是你是在机器里工作的人
无论用什么方式，更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。我经常把桥水实际产出与我头脑中期望的产出结果进行对照，然后寻求改进的方法，从而保证了桥水这部机器的成功运转。
备注
所谓更高层次的思考，就是从机器设计者和管理者的角度来思考。那些看似不确定的，偶然的，突发性的事件，放在更大的时空中来看，都有必然规律，而高手总是通过复盘找出这些规律。
塑造者 能提出独特和有价值的愿景，并以美好的方式将其实现。他们通常会遭到别人的质疑和反对，但这不会阻碍他们把自己的愿景变成现实。这些塑造者都创造了一个伟大而美好的机器，然后这个机器改变了世界。
原则2-用五步进程法实现你的人生愿望¶
五步法:
1. 树立目标
2. 发现问题
3. 诊断并发现问题根源
4. 设计改进方案并解决问题
5. 完成任务
备注
目标和结果对比就能发现问题，分析原因就是诊断的过程，找到问题的根源就是升级认知的过程，设计方案并完成任务的过程就是持续优化未来的目标和计划的过程，这和 CLAP 模型底层逻辑几乎是一模一样。
多数长期的目标都不是一蹴而就的，因此会有一个迭代进化的过程，甚至有可能颠覆原来的想法。¶
原则3-阻碍人进步的因素: 自负,认知盲点¶
自负(Ego)：我们喜欢不加审视地相信，我们尤其不喜欢看到自己的错误和弱点，我们本能地倾向于将别人的指正视为对我们的攻击。即便更理智的做法是对别人的指正保持开放，我们也可能会情绪失控。这导致我们做出差劲的决定，学习更少，不能发挥出自己的潜能。
认知盲点(Blind Spot)：没有人能够凭借一己之力就能看清事实的全部
备注
达利欧认为，这两个障碍是良好决策的道路上最大的两个拦路虎，而复盘和创造都需要有健康良好的组织和氛围。很多人忽视了对环境的营造和对角色的定向，从而很难进步。
2. 人类简史: 故事的力量¶
作者是尤瓦尔・赫拉利。这位牛津大学的历史学博士，从历史学、生物学、政治学和心理学等角度，全方位地解读了作为一个物种的智人，如何从原始森林中走出，成为这个星球的主宰，接近造物主的历史发展过程。
备注
相信本身比相信的依据更重要。相信推动着智人组织起来去改造社会，这就是故事的力量。
在我们的实际工作生活中，经常发现说服一个人接受自己的观点是非常难的，而《人类简史》中把整个人类发展史都建立在 “讲故事” 的核心能力上，这种能力，在《乔布斯传》中叫 “现实扭曲力场”，很多杰出的行业领袖都有这种能力。