1.4. 其他¶
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脱离了技术的管理最后都是一坨翔，因为管理最重要的是做决策，而如果没有技术做支撑的话，决策就变成了空中楼阁。
经常有人问我：”未来 10 年会发生什么变化？” 但是，几乎从没人问我：”未来 10 年什么不会改变？” 第二个问题实际上更重要，因为只有基于稳定的事物，我们才能制定业务战略。
– 贝佐斯
软件项目和其他工程项目有一个重要区别，就是项目执行期间可能发生重大变更。举例来说，如果你正在建造一架民航飞机，没人会在造到一半时告诉你，他们希望这架飞机能够飞出大气层，进入太空。但在软件项目中，这是可能的，IT 公司的特点就是业务逻辑一切皆有可能，如果你建造的东西会飞，那么需求方就会觉得，它应该能飞到任何想去的地方。
–《复杂项目 101 》
站在管理的视角再看软件工程的话，我们知道管理学谈的是确定性。管理学本身的目的之一就是要抑制不确定性，产生确定性。软件项目的管理期望达到确定性，但软件工程本身是快速变化的，是不确定的。这就是软件工程本身的矛盾。我们的目标是在大量的不确定性中找到确定性，这其实就是软件工程最核心的点。
1.4.1. 小技巧¶
发言令牌的方式。比如，找一个毛绒玩具，谁拿到“令牌”谁发言，然后，随机地扔给一个人，一旦这个人走神，大家一下子就能发现了。
1.4.2. 领导¶
管理者的新任务要求未来管理者的每一项行动和决策都根植于原则上，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导:
我以前一直是用知识、能力和技巧来领导。如果通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导是我未来的目标
项目管理的十大原则:
1工欲善其事，必先利其器；
2名不正则言不顺，言不顺则事不成；
3 其身正，不令而行；
4凡事预则立，不预则废；
5 磨刀不误砍柴功；
6 统筹兼顾；
7 无规矩不成方圆；
8欲速则不达；
9众人拾柴火焰高；
10 不知言，无以知人也。
1. 如果我们过于强调一个子系统的准确性，反而可能在更高的层级上降低了系统效率
2. 与其花所有时间计算现在的效率，倒不如在想明白自己真正要的东西后，拿出一些精力多拥抱不确定性，接触新事物和可能性，给自己打开全新的空间。
一个优秀的经理人，一般要具有四个特征，即铜头，铁嘴，橡皮肚子，飞毛腿:
所谓铜头，是说思维开阔，在经营上经常有创新的好点子，能够抓住顾客心理。
所谓铁嘴，是说伶牙俐齿，在面对顾客，面对员工时，都能够左右逢源。
所谓橡皮肚子，是说遇到委屈，有容人之量；遇到挫折，能屈能伸。
所谓飞毛腿，是说遇到问题能及时处理，不拖延，不懈怠，办事雷厉风行。
四个特征中，铜头最为重要。
管理者注意事项:
赋予每一件事值得做的意义，花时间和大家说明意义，而不是命令，否则员工就不会把它做好。
为提高效率和控制大局，保留例外和非常规处理事件的决定权，其他常规权力下放。
通过改变自己来改变别人。
管理者除了教练之功，其他都是员工的；
除了法纪之过，其他都是自己的；
管理者工资高的原因是懂的把目标翻译成任务，把结果翻译成实现的过程。
一旦成为管理者，你就被插上了“管理之刺”。
你和员工之间要保持合适的距离，亲密但不无间，才是最好的关系。
做任何服务，宁可简单到极致，只解决一个痛点，而不是解决了好几个痛点，又带来好几个别的痛点
当我们开始寻找捷径的时候，事情就会越来越难了。
如何通过别人的需求来满足自己的目的
忽悠别人时要用直觉，防止被别人忽悠时要用理性
管理学的目的是让你有能力‘破局而出’，也就是打破规矩 —— 宁向东
方法论:
没有最好的选择，只有你的选择
不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰
早起、冥想、瑜伽、读书
习惯——一种不费力的行为惯性:
习惯由三部分组成：「提示」、「惯常行为」和「奖励」。
骗别人的人，一定有一天会倒霉。
要不上当，要自己能抗的住诱惑。
向竞争者学习，在竞争的过程中，要让对手越来越累。
什么是团队，团队就是不要让任何一个人失败。
领导力在顺境的时候每个人都能出来；只有在逆境的时候，才是真正的领导力。
如何做决定:
听大部分人讲，与少部分人讨论，自己做决定，自己对决定负责
确定正确的价值观
不允许撒谎
不允许只抱怨不反馈
架构决策是一个很难说明白为啥这种架构好，另一种架构不好:
1、技术Leader要有更好的技术视野，擅于聆听。
懂点技术瞎指挥比不懂技术不指挥更可怕。
2、技术Leader要有简化思维
低效，有1万个理由
3、技术Leader可以吸引顶级人才
程序员不等于民工，效率差别很大
尊重、个人魅力、共同价值观
远见卓识、利益分配
4、技术Leader可以激发团队主动性
寻找共同点、允许犯错误、允许有差异
给每个人表达观点的机会、让合适的人做合适的事
有本事的人是千奇百怪的
1.4.3. 知识分享¶
作用:
首先，知识分享能够促进知识的传播和发展，其实我们都是站在前人的肩膀上才能有今天的成就；
其次，知识分享对于作者来说也是一个自我提升的过程，很多知识和技术，没分享出来的时候我觉得自己很清楚了，
但真正去写才会发现，这里有个细节没考虑，那里有个疑问需要澄清，只有真正写完了才会觉得自己基本掌握了；
同时分享出去后，会有很多读者帮忙审核检阅，会提出自己的一些看法，通过这些交流又能够进一步加深理解。
怎么提升技术:
推荐的一个方法就是写博客，
既能够加深自己对知识的理解，
又能够锻炼自己的表达能力，
还能够磨练自己的意志力（坚持写很不容易），
一举三得。某个方面的博客写多了，也许哪天你也能够出一个专栏。
1.4.4. 技术研究¶
一个技术能不能发展起来，关键还要看三点:
1. 有没有一个比较好的社区
像 C、C++、Java、Python 和 JavaScript 的生态圈都是非常丰富和火爆的。
尤其是有很多商业机构参与的社区那就更是人气爆棚了，比如 Linux 社区。
2. 有没有一个工业化的标准。
像 C、C++、Java 这些编程语言都是有标准化组织的。
尤其是 Java，它在架构上还搞出了像 J2EE 这样的企业级标准。
3. 有没有一个或多个杀手级应用。
C、C++ 和 Java 的杀手级应用不用多说了，
就算是对于 PHP 这样还不能算是一个优秀的编程语言来说，
因为是 Linux 时代的第一个杀手级解决方案 LAMP 中的关键技术，所以，也发展起来了。
除了上面这三点重要的，还有一些其它的影响因素，比如:
1. 学习难度是否低，上手是否快。
这点非常重要，C++ 在这点上越做越不好了。
2. 有没有一个不错的提高开发效率的开发框架。
如：Java 的 Spring 框架，C++ 的 STL 等。
3. 是否有一个或多个巨型的技术公司作为后盾。
如：Java 和 Linux 后面的 IBM、Sun……
4. 有没有解决软件开发中的痛点。
如：Java 解决了 C 和 C++ 的内存管理问题。
示例Go 语言:
1. Go 语言容易上手；
2. Go 语言解决了并发编程和底层应用开发效率的痛点；
3. Go 语言有 Google 这个世界一流的技术公司在后面；
4. Go 语言的杀手级应用是 Docker 容器，而容器的生态圈这几年可谓是发展繁荣，也是热点领域。
示例 Docker:
1. Docker 容易上手。
2. Docker 解决了运维中的环境问题以及服务调度的痛点。
3. Docker 的生态圈中有大公司在后面助力，比如 Google。
4. Docker 产出了工业界标准 OCI。
5. Docker 的社区和生态圈已经出现像 Java 和 Linux 那样的态势。
1.4.5. 电视剧-知否¶
孔嬷嬷来教导墨兰、如兰、明兰三姐妹的故事:
喜欢追责的公司活不久
家庭里面小孩做错了，惩罚他们主要是为了让他们知道因果，知道自己错在哪，惩罚不是目的是手段
莫要仗着自己聪明，把别人当傻子
墨兰总是抢占孔嬷嬷的注意力，想多学东西，忽视了其他人也要学习
而后又委屈的说都是自己的错，自己只是想多请教，给父亲争光
既要合道也要善巧: 即懂理又有沟通能力
林小娘这套撒娇的手机，王大娘子也知道，但她嘴笨讲不出这些道理
哑巴吃黄连、茶壶装汤圆
林小娘说『明兰没有做错却挨打，让墨兰替打』
这种行为是「系统的破坏者」是在打破规矩
是站在「道德的至高点」好多时候「要风得风、要雨得雨」
这种行为是应该「杀无赦」的
这种行为很多时候得逞因为他总是扮娇弱
人贵有自知之明
林小娘插嘴被孔嬷嬷说1.不知自己身份2.知错犯错
大娘子在过程中感觉好解气:
但她更应该自省，为啥自己嘴就这么笨呢？
解气和你有什么关系？
提升自己对因果的能力，提升自己的沟通能力
什么是好的爱
看到孩子吃点亏，父母是有心胸的
什么是亲债主
有些人看着对你好，实际上是娇纵你
有些人看着是打你，实际上是让你提升能力
为什么总是被欺负
就是你的能力太小，最重要的是提升自己的能力
提升自己的提问能力
明兰因为有很强的提问能力，所以在挨打过程中收获最大
挨打后总结是很重要的，而提问能力强的总结也更到位
盛家主君被扣宫中一夜未回:
以心相交、成其久远
林小娘首先想到的是变卖家财，而不是主君安危
君子不立于危墙之下
不要做「好事人」不然不是你的事也变成你的事
林小娘被王大娘子抓住说是通奸，老太太一下子晕倒
真晕还是假晕？反正不掺和这事，只是传话让大娘子全权处理
佛不渡人，人自渡
老太太给了大娘子机会，但大娘子没能力抓住
当有一件事你不知道应该怎么办时，就说明你能力不够，要提升能力了
需要提升：提问的能力、定义的能力和区分的能力
直到有能力下判断，为自己的选择负责任
永远不要羞辱别人
王大娘子让盛长枫打生母，以羞辱2人
最好是团结别人，最差也应该是打击他的能力
羞辱别人只会让别人更恨你，当未来他有能力时，可能给你致命打击
情分
所有的气都是你心眼太小，心宽了气也就没了
一个人越是解气，就会越喜欢用这种方式解气，心眼就会越小
解决根本矛盾是心胸宽广
心胸宽广跟人之间才会有情分，有情分才会有善缘
抓大放小
等盛主君回来后，没主动说啥原因没回来，她也没问原因
他心情不好，说明不是好事，好事就主动说了
人回来了，说明这事不大，愿意说就说，不愿意说就算了
老太太这心胸就宽广，和这样的人相处会很舒服
大娘子这种心胸，相处就会不舒服
心胸生智慧
把话说到点子上
主君被扣的原因是盛长枫乱言立储之事
大娘子说「这岂不是塌天大祸」这种说法只是抱怨杀伤力不够
更应该说「这岂不是未来不能升迁」「这岂不是影响你的仕途」
混圈子
只有深度关系的人才更重要
盛长枫混圈子惹来大祸
让盛明兰当大管家:
担当
不能一直依靠别人
如果当前这点事都搞不定，之后会有更难、更重要的事要做
拒绝『等靠要』
区分的力量
明兰来给大娘子请安来晚了，被墨兰讽刺当大管家后懈怠了
被明兰反驳道
1. 大娘子罚了我就是责怪祖母
2. 大娘子不罚，就是怕了祖母
墨兰说：这是污蔑、是诛心
明兰说：那你就不是这个意思，那大娘子就不用罚我了呗
这就是区分：
1. 不与别人做口舌之争
2. 又把别人的话堵死了
朋友多了，敌人就少了
明兰在之后找墨兰谈心，夸了墨兰，说了自己的缺点，找了2人的共同点
并且说：自己没娘、没势，现在也只是暂代管家，未来还是要交还给「为了盛家着想的人」
你和我置气，或名或利，你又能得到什么？
最后墨兰想明白了，之后「林夕阁」也开始支持她
该立威时立威、该拉拢时拉拢、团结一切可团结的力量
相比她妈，不但有藏拙的智慧还有立威而不招人嫉妒的智慧
强者才示弱
林小娘在盛主君面前疯狂示弱，让男人对她有保护欲望
华兰放弃袁家管家的事专心调理生孩子:
舍得
王大娘子听老太太说，让华兰管家的事时，心有不舍，说好不容易得了个会管家的名声
老太太告诉她，这个管家是不讨好的，因为这个家未来是老大的，没有老二的事
要搞清楚什么是重要的事，什么是不重要的事
有10分力带7分权，不聚集抓不住机会
用心
家教与困境: 1.有这方面的教导2.有这方面的机会
没有经历困境的人，他是不会动脑子的
「会读书不一定会做事，会做事不一定会做人」因为用心的程度不同
盛明兰有老太太教导，自己有经历过各种困难，所以用心程度比别人高
小公爷和明兰相会在马会:
换位思考即是慈悲
小公爷有各种优点，但他没有长大，没有学会换位思考
这种人：在他受挫的时候，千万不要质问他任何问题，他会拒绝和你交流
因为在他的世界中，他自认为自己很厉害，
应结这种人：要问1、2个巧妙的问题，不要希望一次搞定，因为他的自我太大了
他根本不理解你的问题，这代表你的问题太烂，没让他感觉你在支持他
他会感觉你是从上到下在指责他、质问他，要问生长性的问题
领导力
哪怕输了我也敢上
领导力从你敢作主的心开始、从敢承担后果的事情开始的
一个不敢做主的人，也不会敢挑战新的高度，这种的人很难有领导力，学再多都没有用
盛明兰在遇到对方找来高手顾二叔，输的概率很高的情况下也敢一战
有时候赢了就是输了
明兰和小公爷一起赢了马球，但给明兰带来了一堆的麻烦
知人者智、自知者明：小公爷不自知，他没有能力给明兰保护
如果当时是吴大娘子而不是小公爷一起赢球，就不会有这么多麻烦事
1.4.6. 解决团队分歧的四种方式¶
团队成员之间，经常会因为不同意见发生分歧。
有些分歧，最终会达成一致意见；另一些分歧，谁也无法说服谁，难以达成一致。
团队内部无法达成一致时，可能会出现四种决策方式。
方式一：我不同意，但一旦决策定了，我就会一起努力。
亚马逊创始人贝佐斯说：”当我跟一个主管反复讨论后，他不同意我的看法。虽然我不认为他正确，但我愿意陪他赌一把。我们认识几十年了，我觉得他可能比我更接近真相。其实我也不知道自己的决定是否正确，干脆照着下属的想法走。”
这样有几个好处：
至少产生了一个大家同意的决策。 事后不会互相埋怨。 有利于形成真正的团队精神。 方式二：双方各退一步，互相 “妥协”（Compromise）。
这种做法是在双方立场之间，找一个中间点作为决策。这个房间我认为 12 尺高，你认为 11 尺高，最后大家同意把它的高度定为 11.5 尺。
这种决策方式很糟糕，因为 11.5 尺根本不是真相，只是因为找出真相需要耗费太多的能量，”妥协” 让大家以一种节省能量的方式达成共识。
真正可取的做法是，凡是可以找到真相的事情，都不应该妥协。
方式三：比谁更固执。
争论的双方进行持久战，最先坚持不下去的人就会投降。
这种决策方式既没有得到真相，又大伤团队元气。所以，必须禁止这种方式，不允许用消耗对方的方式达成协议。
方式四：提供给上级，由上级决定。
这种方式可以外包决策过程，也不会伤害团队成员之间的感情。缺点是大家没有去尽力找寻真相，团队思想也没有真正达成统一。
总结：建议采用第一种决策方式 “不同意、但尽力去做”。
这种方式不一定是正确决策，但是对于企业来说，有一个速度问题：决策速度必须要快，不能拖延，团队要始终保持高速度。第一种决策方式，至少可以保证决策会在短时间内产生，把事情向前推进。