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3.3. 面试

3.3.1. STAR 面试法

  • STAR 面试法，situation(背景), task(任务), action(行动), result(结果)

首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）:

通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，
从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK）:

每项任务的具体内容是什么样的。
通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。

再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION）:

即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。
通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。

最后，才来关注结果（RESULT）:

每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

有效步骤

分三步走:

首先建立素质模型，即公司的用人标准；
其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，
    并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；
最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。

  1. 第一步 建立素质模型 明确评估标准:

    “STAR” 面试法判断人才的标准是素质模型。
全员通用素质模型中预选了 “职业精神”、“精准高效”、“价值导向” 和 “沟通协作”
从管理人员通用素质模型中预选了 “资源整合” 和 “发展他人”

  2. 第二步 建立面试题库 做好准备工作:

    对关键岗位建立了基于素质模型的面试题库，每条素质有 4～8 个相关面试题目
如:
针对人力资源总监职位的 “沟通协作” 素质所设计的面试题目举例如下：
  ● 请讲一个这样的经历：
      在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时，你是如何处理分歧的？
  ● 请讲一个这样的经历：
      为了完成某项工作，你需要另一个部门提供支持；
      但那个部门认为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点，你是怎样应对这个问题的？
  ● 介绍一个这样的例子：
      你发现某位下属难以正确地做好某项工作，分析问题后，你是怎样说怎样做的？
      当时员工有怎样的反应？你所做的对其行为有何影响？

  3. 第三步 发问结合追问 获取真实信息:

    直接提问交流环节:
  在这一过程中，面试官要注意围绕 “STAR” 的四个方面，明确自己所需要的信息，有目的地进行针对性提问，
    根据应聘者的回答迅速准确地分析是否获得了自己所需要的信息，若有遗漏，要及时进行追问。
  面试官要注意真实的事件一定是一个完整的 “STAR”，事件的背景、任务、行动，以及结果都很清楚，
    而且行动必须符合背景和任务，且保证其确实对所达成的结果具有贡献。
    同时，在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体 “我” 所做的工作，而不是笼统的 “我们”。

示例:
面试官：请谈一下你印象最深的这样一个经历：
  你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当时你是如何处理你们之间的分歧的？
  [注：此提问是针对 “沟通协作” 这一素质要项进行考察]
应聘者：提到这个问题，让我想起有过这么一件事儿：
  那是 2005 年 3 月份，我们公司开高层会议。
  当时公司业务正处于不断拓展中，我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或者办事处。
  这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准。
  公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，
  所以，这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽。
  [注：以上是描述背景（S）]
  这问题总得解决吧，所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理。
  [注：这是在描述任务（T）]
  当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们反对我，
  觉得各城市的自行管理，正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合，
  而且这事儿一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。
  但是我认为，这终究还是存在问题的，
  所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，
  得出基于企业未来战略发展，集中管理势在必行的观点。
  然后，经过充分的纵向和横向沟通，
  [注：以上是描述行动（A）]
  最后还是得到了公司的大力支持。
  [注：以上是描述结果（R）]
面试官：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的，那么请问：
  对于集中化管理你当时都考虑了哪些方面？同时做了哪些具体工作？怎么做的？
  [注：以上是对行动（A）的追问]
应聘者：我记得当时我提交过一份公司人力资源集中化管理的报告。
  首先结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的，实行集中化管理能带来的优势，
  简单说来比如：
  首先有利于信息共享，进行优势资源整合；
  其次，公司人力资源管理 15%～20% 是管理性活动，80%～85% 是操作性活动，
    从公司未来战略发展来看，未来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；
  最后，招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理。

问题举例

问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问:

1. 这件事发生在什么时候？---------------------S
2. 你要从事的工作任务是什么？--------------T
3. 接到任务后你怎么办？-----------------------A
4. 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------ 深层次了解
5. 你在这个过程中遇见困难了吗？ ------------------- 顺便了解坚韧性
6. 你最后完成任务的情况如何？--------------R

理论依据

备注

STAR 面试法的依据是 “过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。

3.3.2. 行为面试法

在面试过程中最常用的提问方式是:

最 xx 的 xx。
第 1 个 xx 是形容词或副词，
第 2 个 xx 是人或事
这是我们在做行为面试法中一个非常通用而且简单的句式，
比如: 告诉我你过去最成功的一件事、最崇拜的一个人、最喜欢的工作方式和工作环境

行为面试法的使用要点有几个:

第一，要问过去发生过的事情；
第二，行为面试法的要点叫不断地追问细节，只有细节才能确认真实性；
第三，面试法在使用过程中一定要设定边界，防止问题的大而无当。

  1. 时间边界: 一般的界定是上一份工作、在过去的 5 年内等，这个是对我们现在判断人有意义的；
  2. 程度边界: 比如刚才用的是 “最”
    我们来比较一下两个问题 “请告诉我一件失败的事情” 和 “请告诉我最失败的事情”
    最失败的事情是什么事，我们称之为典型值或典型事件，
    这种典型值或典型事件，对于我们判断一个人才是有意义的，
    如果不是典型值，我们在判断它的精度和效度就会大大降低。
  3. 边界问题的性质，建议大家在面试中关注的是候选人的工作和学习方面的问题，不建议大家关注生活中的问题。

3.3.3. 情景模拟法

备注

背后的逻辑是这样的：在工作中判断我们水平的高低，不是看我们做事快还是慢，而是看我们看问题的深度和广度，是什么决定了看问题的深度和广度，是思路。

情景模拟法是:

给你一个假设的情境，然后再看你面对这个问题时的处理思路是什么，
这背后会体现出一个人的能力、经验、阅历、眼界、视野等等，所以情景模拟法最好的题目来自于工作中的抽象。

情景模拟法一定要假设，所以它常见的句式是:

假如 xxx，请问你会如何去做？

情景模拟法的使用要点有几个:

1. 叫未来，所以问题通常都是假设 xxx 请问你会怎么办？
2. 叫问思路，一个人处理问题的思路；
3. 叫加冲突，冲突越多问题的难度就越大，问题难度越大，看一个能力就越容易看得清楚，但需要说明的是冲突不是越多越好，冲突太多到最后此题无解，这个题目就没有意义了，也可能把候选人吓跑。

备注

提升这方面问题设计能力的最简单的方式是：在平时观察总结不同职位上遇到的各种问题和矛盾，把它们总结出来，面试中这些问题就可以信手拈来。

3.3.4. 其他面试法

  • 传统的面试方法有一个叫结构化面试

  • 压力面试是另外一种分类方式

  • 无领导小组讨论

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